谈企业基业常青论文

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1、谈企业基业常青论文.freel全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。为什么会是这种命运？让我们看看GE韦尔奇的策略吧。韦尔奇在公开的媒体上讲：GE所有的企业都必须要做到行业前三，否则就要卖掉和砍掉。这就是不同，这就是差距，充分理解局部和整体之间的关系，正确的平衡他们之间的关系，在相辅相成之间做到一个相对平衡，也只有这样，企业的发展才能够看到未来。长远VS.短期企业生存是第一位的，在这点上不能够太多着眼于未来，而更多的是依赖于自己的短期实现，然企业发展的最终目的是要做到“百年老店”、“基业常青”，是一个长期的沉淀过程，所以从这个角度上，

2、它却告诉我们，长远和短期同样重要。然而，无论是企业还是个人，通常不会忽视短期，因为它是那样的直观和实在，是伸手可以看到的东西；而对长远的投入，往往会被企业所忽视，有的根本就不关注，因为它的成果不但现在看不到，甚至还会影响眼前的利益。在企业的发展中，品牌的建设，人员的培养，文化的积淀等都是长期的投入，这种投入让人可以看到的是资金的不断减少。但是，如果缺乏这种投入，它的后果则会显现在几年之后，当你发现我们的品牌在社会和行业内已经没有影响力了，当发现你已经没有人可用了，当发现企业内部的凝聚力极端下降，那时候，才会恍然大悟，过去的辉煌是多么脆弱甚至没有价值，短期

3、的代价是资源耗尽最终落得两手空空。大家都应该清楚摩托罗拉公司吧？历经多少风雨，最终仍是彩虹飘飘；反观国内的企业，三株、秦池、爱多……曾经是多么的辉煌，但结果却是昙花一现。多为为企业的未来而思考，积奠企业的内能才是基业常青树的根基。结果VS.任务结果和任务本身不具有比较价值和意义的，然而在企业内部这种“无厘头式”的现象却越来越突出，这种比较就变得有价值。众多员工仅仅是为了完成任务而工作，而不是为了完成结果而工作。这两者区别何在？任务是别人给予的指示，按照固化的思维方式去工作，成果是好还是不好，就另当别论了。结果是经过自己的努力而实现的好的成果方式。打个比方

4、，上级让你去某个地方选择一个办公地点，去了以后，发现该地方已经全部出租，然后回来汇报给上级，这就完成了任务，但是谈到结果呢？就不太相同，同样的，来到这个地方，该地方已经全部出租，需要会进一步考察，是不是有回旋的余地，如果有，是什么？如果没有，在附近是否还有满足类似条件的办公地点……然后将几个方案提交给上级。大家有没有发现这种区别？当然结果和任务也是相对的，对于企业内部的员工工作来讲，并不是说完成任务好还是完成结果好，企业管理者应该多方权衡，在相对时间、质量、资源的情况下合理的确定他们的关系，做好任务和结果的平衡，这才是我们企业所需要的。灵活VS.规范每天

5、都做同样的事情会厌倦，每天都做不同的事情会疲劳。这就是规范与灵活的缺陷，也同样是二者在不同情境下的价值。企业创业时，灵活是第一位的。只有灵活，才使得适应环境的能力很强，灵活是不死板，是不拘一格，这一点对应任何企业都是必须的，然而灵活的另外一个概念就是无固定章法，以环境和个人为主，淡化团队，是企业造就“英雄”的既定条件，所以对于企业的持续发展来说，这种灵活性具有一定的缺陷。走出企业生存危机时期的企业，需要在不断前进之余沉淀与固化。这种沉淀与固化可以使得企业实现规模化发展，使得每个人在短时间内迅速熟练掌握大量技术，也使得一个技术和创新在传播的过程中能够确保品

6、质。然而，规范与标准的目的不是扼杀企业的灵活性；任何的规范与标准都有缺口，它一方面需要不断的量的改进与提升，同时需要积累之下质的飞跃与变革。因此，在灵活和规范两个方面做到动态平衡，使得企业既有大企业的规范，也保持小企业的灵活才好。精神VS.物质马斯洛5层次理论告诉我们：生理是最基本的要求，而自我价值实现才是人的终极目标。认识到这一点对于企业内部管理尤为重要。在金钱的诱惑下，在权威的压力下，一个员工会做一件事，因为他需要解决生理问题；但这跟他想做一件事是完全不同的，因为他没有完成自我价值的实现。当一个员工要去做一件他不喜欢的事情的时候，你可以用“件”和“时

7、间”来衡量他的工作量，但却不能左右他的工作态度。在金钱和权威导向下工作的人可以完成一个人的工作量，但却只能创造不到一个人的价值。同时这种外因驱动是不稳定的，就如同任何品牌通过降价都可以吸引价格导向的消费者一样。管理的道理是一样的，特别是对知识型人才的管理，他们的工作成就不是简单通过数值来考量的。工作态度难以量化考量的特点也就决定了对管理的挑战。它需要依靠内因驱动，让员工自发地去享受提升品质带给他的价值与精神满足。然而，强调“活着的意义”并不是为了不给“吃饭”。对一个自觉提升品质的员工，不但要给吃饱饭，而且还要给吃好饭。因此，公平和丰厚的物质回报是对优秀者

8、精神鼓励之外的另一个认可的标志。换句话说：精神鼓励和物质奖励同等重要，几个月不发