如何开展员工的培训工作

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1、如何开展员工的培训工作如何开展员工的培训工作随着现代工业技术的高速发展，作为制造业的领军行业——汽车制造业越来越多地应用大量高新技术。生产制造过程，特别是设备逐渐向技术密集型转变。这种趋势也同时给我们的设备维修和管理带来了考验，我们必须造就一支技术上与之相适应的维修队伍。解决这个问题的金钥匙，就是加强学习，搞好培训，跟上设备技术进步的步伐。为此，我们车间对培训工作给予了高度的重视，仅2006年就制定了75项，1093个计划课时的培训工作。我们在职工培训领域进行了许多探讨，并取得一定经验。一．探索符

2、合企业自身特点的培训方法轿车公司属于生产密集型企业，生产任务计划性相对比较强。这就给培训工作带来一定困难，具体反应在师资和学员的抽调直接和生产计划、检修计划等相冲突。为此，我们必须根据企业的具体情况，探索适合我们的培训形式和方法。我们的做法是：（一）系统培训由于很多技术培训系统性非常强，因此，必须有集中的时间进行培训。我们采取由技术骨干任教，抽调各工段少数人员进行轮训的方式，做了一系列系统技术培训工作。如机器人技术培训班，PLC及总线技术培训班等。（二）一点式培训为了解决生产计划和培训的矛盾，我们

3、采取了部分“一点式培训”的方式。不限人员，不限场地，适时施教。这种方式异常灵活，可以针对一台设备、一个问题、一两个人、一个现场、一个十分钟，现教现学。在日本，这种“一点式培训”已成为培训的主体。我们也鼓励技术人员和工人维修骨干，人人都做教师，人人都做学员，互帮互带，共同进步。（三）培训阵地维修技术培训有相当的实践性，不是仅凭理论培训就能达到培训目的的。我们建立了机器人培训场、PLC及总线培训室，部分工段也根据情况制作了培训教学板。这些设施提供了维修人员用武的场地，培训不再是“纸上谈兵”。（四）傻瓜

4、操作书在设备维修技术中，以往存在很多必须是“尖子人才”才能解决的复杂技术环节。我们试图找到一种方法，把这些个人的所谓“专利技术”转化成大多数维修人员都能掌握的技术。这个方法就是“维修操作指导书”，我们以“傻瓜”式的方法，把复杂维修过程工序化、简单化，编制成简单的操作流程。目前我们已经编制这种指导书100多份，累计超过30万字，部分已经通过人事部印发，并在指导设备维修中发挥了重要作用。（五）寓培训于日常工作中——名师带高徒活动我们的培训规划中，要求车间骨干技术人员必须做好传帮带，把技术传授下去。为此

5、，我们采取了诸如：要求二级师必须年培训两人，在集团核心技术人才培训中进行学员车间内师徒派对，鼓励大家打开技术壁垒，互相传授和学习等措施。以发挥骨干技术人员的技术辐射作用。（六）在改善和开发中提高由于企业产品更新步伐的日益加速，我们越来越少的有机会进行大规模的自行开发和改造。但我们利用现有的可能条件，尽可能地做了一些改善、改造等开发工作，在开发中使维修人员获得提高。一年来，各工段累计做了百项以上的改造和改善，使得队伍在改进活动中得到锻炼。（七）走出去看世界技术的高速发展，要求我们必须随时拓展视野。我

6、们多次派出干部、工人走出去进行学习，把先进技术带回来。如涂装检测机国外培训、总装拧紧机国内培训等。二．培训体系与业绩评价根据我们对培训工作的摸索，我们正在考虑构建这样一个培训体系：1．成立培训组，对车间日常培训进行集中的计划和管理。为了切实加强培训工作，把培训做到实处，我们专门成立了培训组，负责培训的组织、实施和考核工作。2．编制严密的培训计划，并严格实行。我们制定了有效而且可行的年度培训计划，并分解到月，监督相关人员严格执行，并纳入绩效考核。我们也把这个计划申报人事部，作为部门接受绩效考核的依据

7、。3．鼓励人人做老师，人人当学员。鼓励职工互相传授技术，打开技术壁垒。特别是在一点式培训中，人人敢于当老师，人人甘心做学生。以传授和学习为荣，以保守和无知为耻。我们已经做了一些这样的工作，今后将继续推开和做实。4．灌输同心圆的思想。日本人在TPM活动中，培训教育的一个重要目标，就是通过培训达到职工的共同进步。这好比所有职工在围绕一个共同的技术目标，一起做同心圆。一个好的培训结果，一定是拔尖人才的技术优势带动大多数人，个别落后的人员及时跟进，这个圆越均匀，说明我们的培训工作越有效。我们车间也期望通过

8、一系列坚持不懈的培训，达到大家共同进步的目的。5．对青工培训给予特别的重视我们更重视青工的培训，在培训中更多地给予他们机遇。其中包括车间内培训、集团公司培训、派出学习等。6．进步与绩效挂钩——员工考评档案。我们目前在安排比较密集的培训的同时，也同步加强考核考试，并对所有成绩记录在案。今后将对所有职工建立培训考核档案，把员工的成长过程和业绩考核结合起来。三．现存问题与今后改进的方向尽管我们的培训工作取得了许多经验，但还存在如下问题：1．需要在培训时间与生产的冲突中探讨更多灵活的培训方