洋咨询抢滩中国市场

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1、洋咨询抢滩中国市场洋咨询抢滩中国市场2002年,洋咨询的大“动作”,让国内同行眼睛大睁。洋咨询并购风起云涌2002年5月8日,毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务狖2001年1月安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲(Accenture)狚,随后是2002年7月22日德勤的咨询业务改名为博敦(Braxton),再是2002年7月30日IBM收购普华永道(P并购普华永道的咨询部门、毕马威咨询并购安达信咨询后产生的毕博,前者从横向的各种服务产品线为主到纵向的以中小企业、制造业、金融、零售与运输业、电信业及政府与

2、公共事业为主的“纵横矩阵模式”,已经因普华永道咨询的融入而展露赢者通吃的架势;后者在横向并购安达信后向软件方向寻求突破。就在同一年,国内咨询公司就像受到传染,也在进行购并。2002年最为戏剧性的国内咨询公司购并事件是联想购并汉普。随着张后启退居二线,老汉普已经“死”了。当初,为求高速发展而陷入现金短缺困境,汉普“不得不”选择了联想,并购后的结果如何,只有时间来回答了。此后不久,又传来新华信与南洋林德公司合并消息。而比汉普更惨的是,在IT咨询公司中享有盛名的志杰公司因现金枯竭不得不宣布破产。毋庸置疑,洋土咨询并

3、购案的不断出现,必然让这个市场“有戏”可看。洋咨询抢滩市场众所周知,经过近80年经营,全球咨询业逐渐向安达信(已被收购更名毕博)、麦肯锡、罗兰贝格、波士顿等五大巨舰型大公司为代表跨国企业集中,全球咨询收入的50%被前30家大型咨询公司垄断。据了解,目前国内上市公司、大型国企及政府的主要咨询业务,几乎被上述五家跨国咨询机构垄断。洋咨询进入中国市场是在上个世纪80年代中后期,其在中国市场上能大展拳脚,是因为中国管理咨询行业的用户需求强劲增长。最典型的是在IT咨询上,由于中国政府信息化工程的大力推动,IT建设的投资以国

4、债拉动地方和企业自有资金的方式呈巨量增长,从而导致行业新进入者剧增(而且多是以省市地方为根据地的区域性地方公司)。整个行业在2002年全年的增幅至少在20%以上,而下半年比上半年增长更为明显。新华信研究中心在2002年年底完成的一份研究报告表明,在中国1000多家上市公司中,据不完全统计,2001年有141家上市公司聘请管理咨询公司,而2002年这个数字就达到了182家,增幅为29%。据统计,国内咨询公司年营业额超过千万元的屈指可数,大多是满地在找食。据业内人士预测:在每年咨询市场空间达100亿的中国,竟有13万

5、家各类咨询公司鱼龙混杂,拼杀争食,可谓战国纷争。如此大的市场,洋咨询必然紧盯不放。不过洋咨询抢滩中国的过程中,不光是“节节胜利”,也有“失败”,比如2001年6月由麦肯锡“兵败”实达案所引发的种种争议就是一例,尽管如此,洋咨询的实力却不可小视。在探询实达巨亏原因的时候,一个“从16人到16亿”神化的破灭的起因,不过是“花了300万、亏了一个亿”的事实。而令实达花费300万元、换来一亿元亏损的,是麦肯锡开出的一张“药方”。据了解,麦肯锡的企业管理改革方案的核心,就是引入符合国际惯例的营销管理模式,打散原有的子公司体

6、制,建立不同的事业部,整个集团的营销统一归到事业部进行。没想到,这一在HP、IBM等跨国公司可以行得通的“好经”,却让实达这列车“脱了轨”。新的整合虽然有利于减少机构重叠、降低销售成本、提高工作效率、减少灰色交易,但由此带来的利益格局的大调整以及运作模式的转变,让企业非常不适应。用一句形象的话讲,原有的模式就像打“的”,成本高,但通道直接、快速;麦肯锡的模式就像挤公共汽车,成本低,但要一站站等人,还要绕路。结果造成了库存的积压、大量的应收帐款以及子公司与分公司之间的一笔笔烂帐,最终亏损1.3亿元,实达不得已走上了

7、“回头路”。尽管这样,麦肯锡自抢滩中国以来,一共做过300多个项目,其中60%是中国企业,绝大多数都很成功,而且,“回头客”已经超过50%。事实上,本土咨询业要想与跨国大公司争夺市场必须克服以下致命弱点:首先、数据和案例是现代咨询业赖以安身立命的根本。象律师一样,有数据和案例,咨询顾问就有了说话的本钱,就象一个工厂拥有原料和厂房设备一样。跨国咨询公司经近80年累积,家家都有一本写满了数据和案例的“经”;而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白;其次、现代咨询业是系统科学,有一套复杂的理论系统,跨国大企业浸淫已久,国内

8、同行只能泛泛而谈,属无根之木;第三、作为指导别人的行业,优秀的人才是撬动咨询企业持续发展壮大的杠杆,跨国咨询公司对人才的引进、培训极为重视,也有足够的财力引进最优秀的学生和专才。而国内咨询公司宥于财力,根本无法企及,造成恶性循环。要知道,本土咨询机构目前在市场竞争中与洋咨询比处于劣势,在洋咨询大举进攻中国市场时,本土咨询机构必然感到压力,市场的竞争日趋白热化,那么谁能在“

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