谈并购企业整合中的文化因素

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1、谈并购企业整合中的文化因素　[摘要]企业并购后的整合是影响并购成败的关键因素。实践中人们往往重视技术、组织等的整合而忽视文化整合，结果导致并购企业问题重重。本文重点介绍了影响并购企业文化整合的相关文化因素。　　[关键词]企业并购文化整合文化因素　　　　20世纪以来，随着经济全球化的加快，中国正与世界一同进入并购时代。2004年，TCL将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。TCL完成了具有标志意义的国际性跨越。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：并购成立的两家合资公司年度亏损达到上亿。并购是企业快速积累资本、占

2、有市场资源、扩张市场的一种重要途径。在众多并购案例中不乏成功者，但也存在很多问题。这其中原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。因此，我们有必要了解影响并购企业文化整合的文化因素。　　一、挑战:文化冲突　　企业文化给并购企业开展国际运营带来了机遇和挑战。文化差异的客观存在，形成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上势必会形成“文化休克”的反应。在一个国际企业购并中，文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、管理习惯、沟通误会、文化态度等等。文化冲突会导致一系列的后果:　　1.极度保守:文化冲突影响了跨国经理与

3、当地员工的和谐关系，照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远;与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。　　2.沟通中断:当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。　　3.非理性反应:经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。非理性的这种态度很容易引起员工非理性的报复，结果对立与冲突更趋剧烈。　　二、双方企业文化差异程度　　罗斯欧的研究表明，相近文化对于跨国并购很重要，有相近文化渊源的国家企业间

4、的兼并及其伴随兼并而采取的各项变革方案，更容易获得被兼并方的理解和接受，因而成功的可能性更大。具体来讲，双方企业文化差异程度又取决于以下因素：　　1.国家或民族文化差异。企业作为社会经济细胞，其经营哲学、价值观念和制度规范无不打上国家文化的烙印，企业之间的文化差异在一定程度上体现了国家之间的文化差异。荷兰学者霍夫史特德提出了国家文化对管理活动产生影响的层面，它们是:(1)个人主义与集体主义。(2)权力距离。(3)不确定性规避。(4)价值观念的男性度与女性度。　　2.地域文化。即使是在同一个国家，由于地形、地貌、气候、水土、

5、幅员和自然资源的不同，不同区域的文化特征也会有所差异，因而有了高原文化、盆地文化、流域文化和岛国文化之分。在我国，东部文化与西部文化、沿海文化与内陆文化的差异也是非常显著的。这些地域文化的差异渗透到企业经营管理的各个环节，折射出地理环境、文化形态和管理模式三者之间的内在联系。因此，企业在实施跨地域之间的并购时，要仔细考察地域文化的差异，慎重选择并购目标。　　3.所有制性质差异。按照所有制性质划分，企业可以区分为国有企业、民营企业、外资企业和股份制企业等多种形式。由于它们的成长轨迹、产权关系和经营环境的不同，不同所有制性质的

6、企业在文化上也有较大的差异。如，外资企业受外籍管理者和员工的影响，因而在文化上较为开放，做事灵活，注重工作效率和结果；国有企业由于长期受政府的特殊保护，员工竞争意识较弱，思维比较保守和僵化，做事谨小慎微，怕犯错误，怕担风险；而民营企业则长期处于高度竞争的市场环境下，其文化可能更具竞争意识和冒险精神。同时还存在行业文化差异、企业规模和成熟度差异等其他方面的影响因素。　　三、双方企业文化类型的匹配程度　　企业文化可以依据不同的划分标准做出分类。Handy根据企业管理特质将企业文化分为力量型、角色型、任务成就型和以人为本型，这四

7、种企业文化体现了从独裁制倾向向民主制倾向渐进的特点。　　尽管文化差异增加了并购企业文化整合的难度，但它并不一定导致并购失败，如果两个公司在文化类型上具有较好的匹配性，也可以弥补由文化差异带来的缺憾。在并购实践中，日本富士通(Fujitsu一ICL)和索尼(sony一CBs)在并购前就很注重双方文化的匹配性，当他们决定对目标企业实施并购时，就先派公司人力资源经理去目标企业同他们的员工工作一段时间，以便了解对方的文化状况，看看双方在企业文化上是否具有匹配性。　　四、亚文化的存在　　亚文化的存在对“文化管理”提出了新的挑战，它要

8、求管理者必须根据亚文化群体的特征而灵活运用多种管理方式，积极引导亚文化群体使其符合组织的整体利益。因此，在企业并购整合过程中，必须考虑亚文化因素，观察它的性质特征和存在形式。如果能积极引导亚文化团体，获得亚文化团体中的关键人物的理解和支持，就能使亚文化团体内其他成员也转变成文化整合的推动力量。　　总之，