战略规划地图.doc

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1、战略地图目录一、战略地图的定义1二、战略地图的核心内容2六步绘制企业战略地图2三、判断战略地图有效性的两个基本要素3KPI的数量及分布比例3KPI的性质比例3四、战略地图与价值链比较3五、战略地图案例分析4案例一:湖北移动公司运用战略地图4案例二:利兹大学的战略地图4案例三:GW汽车公司战略地图的构建8一、战略地图的定义战略地图(StrategyMap)——战略制定工具　　战略地图由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究

2、的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。　　战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。　　战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习

3、与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。二、战略地图的核心内容　　战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。　六步绘制企业战略地图　第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；　　第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差

4、距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；　　第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；　　第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；　　第五步，提升战略准备度（学习和成

5、长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；　　第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。图　BSC战略地图（balancedscorecard）三、判断战略地图有效性的两个基本要素　　虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判

6、断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。KPI的数量及分布比例　　一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据BestPractices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：　　财务 20％左右　　客户20％左右　　内部流程 40％左右　　学习与成长20％左右KPI的性质比例　　KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KP

7、I究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？　　从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。　　从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。　　从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。　　从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有

8、公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。四、战略地图与价值链比较　　虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图