项目管理知识点

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1、分析：弱矩阵组织中保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。项目联络员与协调员不同之处：联络员没有任何决定权，而协调员拥有一定的决策权力。项目协调员向高层经理汇报工作，且拥有一定的决策权力。项目联络员无权做决定。项目组织的主要不足就在于项目结束时，团队成员被解散，没有一个职能部门（家）可以返回。配置管理系统分析：它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：Ø识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；Ø控制对上述特征的任何变更；Ø记录并报告每一项变

2、更及其实施情况；Ø支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。质量管理计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。在项目管理过程中，项目预算、项目管理计划及详细的风险评估计划在进度表制定后完成，只有WBS是制定进度表的输入。客户满意度是质量的评价标准，鱼骨图是质量控制的工具。分析：新的需求，范围增加，变更控制要按照流程进行分析：产品验收完成，进行采购审计，完成组织过程资产更新。验收—总结—转移—释放生命周期成本法考虑营运和维护成本，并将其和项目成本加以平衡以在整个生命周期中降低成本。在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核

3、来确保项目能实现其商业利益，在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核也有助于确认项目是否仍然必要DelphiTechnique德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。识别风险-信息收集技术•头脑风暴•德尔菲技术•访谈•根本原因分析流程图——用来发现某个或某些失效的步骤以及识

4、别潜在的过程改进机会。从PMO那里项目经理会收到很多项目经理的反馈经验、类似项目的历史信息等，进而得到对自己有用的信息。分析：控制质量过程的主要作用包括：•识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因；寻找根本原因解决问题。•确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。分析：所有过程组，虽然识别干系人这个过程属于启动过程组，但识别干系人这个工作要在所有过程组进行实时

5、，并实时更新干系人登记册，对干系人进行管理.识别干系人是一个持续性的过程。项目管理的各个过程组都应该识别项目干系人，当然，干系人识别的越早，对项目发展越有利。如果在项目计划决定前或项目开始前就考虑所有项目干系人则的需求，后续变更就会很少发生，也给项目节约很多成本。考点：规划沟通-输出-沟通管理计划（10.1.3.1）P296分析：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。包括如下信息：•干系人的沟通需求；•需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；•问题升级程序，规定下层员工无法解决问题时

6、的上报时限和路径；考点：制定进度计划工具：建模技术（6.6.2.5）P180分析：模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。因果图，又称石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。PMI认为沟通障碍会导致更多的冲突。分析：项目章程的输出含总体里程牌计划和总体预算，属于启动过程组。考点：定义范围工具：产品分析（5.3.2.2）P122监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩

7、效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。分析：CPI=0.67，SPI=0.87，说明此时，项目完成了20%时（尚在规划阶段），项目费用超支、进度落后，这个偏差分析结果说明项目存在对项目目标完成造成威胁的潜在风险存在，应该重新检测风险因素并对项目实施定性和定量风险分析。分析：关键干系人多——需求及变更就多——管理更加复杂。你更应关注影响配置管理。一个正式的配置管理流程，就是标准化和程序化项目干系人比较多，除了增加沟通需求外，你更应关注影响配置

8、管理的需求及必要条件。分析：项目是实现公司战略的手段，所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。分析：作为买方，首选总价，但由于受范围限制，退而求其次，选工料。工料合同（T&M）工