万科集团运作模式

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1、主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司深度解析万科——企业精细化管理实战研讨会专业致力精诚明锐专注于地产培训定制化服务26100527+2万科数字目录房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理341.1第一轮扩张历程90年前92年93年91年94年深圳88年，万科A股发行，开始进军房地产业务上海厦门91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门青岛天津北海92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海北京石家庄武汉沈阳94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完

2、成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市大连鞍山成都93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示51.2第一轮扩张的做法市场布局——抓住市场空白，进行点式布局产品——地产领域业务多样化在营销、设计和售后服务方面进行超前创新人力资源——简单培训、充分授权、充满激情资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示1.3第一轮扩张存在的问题房地产领域业务多元化

3、，核心产品不突出资金分散使用，效率较低融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验61994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1收缩战线到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示2.2战略收缩的原因市场宏观调控——面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐——人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐资金方面由于缺少强大的融资

4、平台，导致资金链紧张内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求2.2战略收缩的做法专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。73.1新一轮扩张历程2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展01年02年03年04年深圳北京天津沈阳武汉成都上海南京长春南昌东莞无锡00年前鞍山大连佛山中山广州昆山积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市【跨地域发

5、展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示04年后83.2新一轮扩张的思路全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示3.3最具潜力的投资区域新的中国城市发展报告指出：2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％；2010年，达到50％；2020年，达到65％。94.1十多年跨地域发展的经验专注于专业化调整，主

6、动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制经营风险致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾】1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示4.2十多年跨地域发展的启示不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题万科二十周年10王石的贡献：品牌制度团队万科二十周年经验总结：简单/复杂透明/封闭规范/权谋责任/放任如果没有规范的系统我们会是如何？工程部一名工程主管：“原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记

7、录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”“刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”◆为什么需要?◆可以解决什么问题?1112标准的指导思想以顾客需求为中心识别企业业务过程对过程进行控制测量过程和产品质量持续改进质量管理规范化提高人员的质量意识改进产品和服务质量减少工作差错，提高工作效率改善内部沟通和协调企业推行标准的益处13管理的精细化创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程