《给咨询公司看病》word版

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1、给咨询公司看病一个农民赶着羊群在草原上走，迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”随即，他用卫星定位技术和网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民羊群共有1460只羊，并且要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。随后，农民对他讲：“如果我能说出你是干嘛的，你能否把羊还给我？”那人说，“行”。农民说：“你是一个咨询顾问。”那人很惊讶，问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道：1.我没有请你，你自己就找上门来；2.你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3.一看就知道你不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”　　这个笑话

2、在咨询界广为流传，并有不同的公司版本。有意思的是，许多资深咨询顾问看到这个笑话并不感到恼怒，而是会心地一笑。公开场合下，他们一定会非常自信地说，咨询非常深刻地影响企业的战略，因此具有非常重要的价值。不过私底下，他们对于是否真的“能改变世界”这一点并不够自信。　　咨询顾问是可疑的？　　国内很多咨询顾问对于“数羊”颇感沮丧。让我们看看那些客户对咨询顾问有什么看法吧。不久前，中国科技咨询协会发公布的“中国管理咨询满意度调查报告”显示，仅有1％的中国企业表示管理咨询的效果非常好，49％的企业认为管理咨询效果一般。调查结果还显示，仅有10％的企业认为其接受的咨询服务得到了大部分的执行

3、，30％左右的客户认为其接受的咨询服务只有少部分得到执行。也就是说，大多数客户对咨询的效果是不怎么认同的。　　为什么会出现如此尴尬的局面？让我们看看中国咨询行业的发展历程。　　在中国，现代意义上的咨询业开始于1992年。当时跨国公司大举进入中国，他们需要了解中国的情况，于是一些国际性的咨询公司也开始进入中国，麦肯锡、埃森哲（当时还叫安达信）都是那个时候来到中国的，它们为中国本土咨询公司提供了学习和仿效的范本。随着中国商业的兴盛，主要为本土企业服务的本土咨询产业也日益庞大起来，到2007年，全国以咨询为主营业务，正式工商注册的企业高达5万家，加上各种名目繁多的“山寨版”咨询机

4、构，竟多达13万家！咨询这个词是如此热门，以至于许多皮包公司的名中就有“咨询”这两个字。　　在这样膨胀的过程中，这个行业的金字塔慢慢隆起，最顶层是以麦肯锡对为代表的战略咨询，其次是各种职能部门的管理咨询，比较下层的则是实施技术层面的咨询。比较有中国特色的，则是各种各样的“策划大师”，他们似乎能够同时涵盖这三个领域，一个人“搞定”所有事情。总之，伴随国内商业社会的崛起，一个“看上去很美”的咨询精英群落悄然而生，他们的自信心高度膨胀，俨然职场上最“牛”的一群人，而那些企业家们，则等着他们去教导。　　在西方国家，许多咨询顾问都是已经在某一个领域从业几十年的专家。但在中国，许多咨询

5、顾问都非常年轻，而且大多数没有企业运作经验。当市场缺乏足够的时间和耐心培养打造精英的时候，新入职场的顾问最快学会的不是那些传承下来的知识经验，而是所谓“忽悠”的本事了。为了让客户信赖，两年工作经验往往被夸大成三年，四年变六年。他们有超越同龄人的自信，前一天晚上看了几页PPT，明天转身就成了某一方面的专家。如果跟客户的对话不顺利，就是客户还不够成熟……　　如果一个医生，在对你进行全面诊断之前，就告诉你得了胃癌，然后去找你得胃癌的证据，我想很多人都会怕这个医生，认为他是发疯了。可是在国内，很多咨询公司的运作模式就是这样的。因为项目的周期往往不长，为了尽可能早地写出咨询报告，很多

6、咨询顾问在了解一个公司之前，就对这个公司的问题有了判断，而且开了药方，他们到那个公司，不过是为了去寻找证据而已。这样导致他们写出的咨询报告看似很强大，但是并不能帮助公司解决他们面对的问题，因为他们对公司并没有足够的了解，他们只会制作漂亮的咨询报告。　　管理大师亨利•明茨伯格对那些踌躇满志的咨询顾问有一个很有趣的比喻：他们是一群候鸟，匆匆忙忙地在一个小岛上巡视一番，然后快速下结论，然后就飞走了。用他的理论来说，咨询顾问和管理者的职能非常相似，它是一门手艺，光知道理论是远远不够的，很多东西需要多年的实践才能慢慢领悟到，而这些是不能被迅速教会的。如果一个咨询顾问，只会整天谈一些大

7、而无当的战略，甚至对企业自身都缺少基本的了解，写一些放诸四海而皆准的咨询报告，而不能真正帮助企业解决问题，那么他们的价值就是非常可疑的。　　专业化教练　　难道说管理咨询没有什么作用么？当然不是！兰德公司那个传奇老掉牙了，但仍有强大说服力。就在朝鲜战争爆发前8天，他们向美国国会兜售研究成果“中国将出兵朝鲜”，这7个字连同600页的报告要价500万美元。但美国国会不相信兰德咨询的断定，结果是从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军事后感慨道：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果