浅析企业实施全面预算管理问题

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1、浅析企业实施全面预算管理问题【摘要】本文分析了我国企业实施全面预算管理的问题，并且对于当前我国企业实施全面预算管理所存在的一些问题进行分析，对预算编制，预算执行环节以及预算的考核与监督控制环节做了探讨。针对这些问题，提出改进意见，以提高中国企业集团全面预算管理水平，从而改进和完善全面预算管理体系，进而提高企业整体管理水平。　　【关键词】全面预算企业全面预算管理　　　　从上世纪二十年代麦金西在《预算管理》一书中正式提出“预算管理”开始，全面预算管理理论经过几十年的发展己经日臻完善。全面预算管理在我国企业的应用比较晚，还处于起步阶段。国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加

2、强企业管理基本规范》中明确规定“建立全面预算管理制度”。随着我国市场经济体制的逐步建立，虽然有不少国有和民营企业都推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是也有相当一部分企业从实施的情况来看实施的效果并不理想，还存在一些误区和问题，导致预算管理效果不尽如人意，有的甚至形同虚设。究其原因主要是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。　　　　一、我国全面预算管理实践中存在问题分析　　　　（一）在预算编制中存在的问题　　实行全面预算管理的主要目的是为了控制企业关键经营指标，即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础上，为资产重组提供基础和手段，如集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原

3、材料集中采购等。随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也在不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，只能基本满足企业的实际需要，以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异，尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。预算编制的方法选择不当，会导致预算管理的效能低下问题。预算编制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。理论上讲，三种预算编制程序分别适用不同

4、的企业环境和管理风格。小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率；大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下而上式，它有利于保证预算的可行性，并且有利于预算的贯彻、实施。　　（二）预算执行环节存在的问题　　有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1－5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几

5、乎是同方向递增的。在预算执行过程中，容易出现的目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。　　（三）预算的考核与监督控制环节存在的问题　　预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的，对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。它是一种事中控制，是实现全面预算过程控制的重要环节。综合考评是预算

6、期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象要包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评是本期预算的终点和下期预算的起点，它往往涉及企业整体效益评价及各责任单位之间的利益分配问题。在预算考核阶段，可能会存在预算目标自身不明确，或者预算目标离实际所能达到的目标差距太大的问题，而造成预算的考核失去意义。二、提高中国企业集团全面预算管理水平的策略　　　　（一）完善预算管理组织机构，合理划分管理权限　　预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集

7、权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。　　（二）加强预算编制阶段的工作　　预算编制作为预算管理的基础，不仅工作繁杂，牵涉企业的方方面面，而且在具体实施中存在很多的困难，为了使所编制的预算符合企业自身要求，应加强以下几方面的工作：　　1.在预算内容的选择方面　　对于规模较大、企