春兰：取舍的艺术(doc 9)

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1、春兰：取舍的艺术现在，大概许多家电企业的老总都很羡慕春兰集团董事局主席、首席执行官、党委书记陶建幸。春兰不但家电业务综合效益最高，而且春兰较早、较成功地实施了多元化战略，基本上可以摘掉“家电”的帽子。而且，陶建幸告诉记者，目前他不喜欢上网，因为老找不到他想要的网址，而即便给韦尔奇写信，也是用手写；与此同时，目前他花时间最多的，是春兰的决策信息化系统，不仅亲自主持编制架构，而且动手写软件。就是在诸如此类的举重若轻之中，陶建幸率领春兰从容地跨越了“中年危机”。　　1987年，陶建幸给自己定了三级跳目标：1988年实现产值3000万，1989年5000万，1990年达到1个亿。目标实

2、现后，陶建幸又制定了1991年到1994年的4年规划，号称“1、3、5”工程，即分为10亿、30亿、50亿三个台阶。结果，春兰1994年实现工业总产值53.24亿元。陶建幸接下来的“5年规划”是到2000年销售额达到180亿元、利润20亿元。但是，从1998年开始，春兰的增长进入平台期。有人说，陶建幸人到中年，春兰的发展也步入中年期。　　当然，由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”，所以，他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后，走上多元化扩张道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉空调老大的位置，

3、而且，在东南亚金融风暴之后，日韩多元化企业纷纷崩溃，“多元化陷阱”恐慌症蔓延到中国，使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰壁，屡屡被人提起：1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫；2000年因看到技术的瞬息幻变而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是，屡败屡战之后，陶建幸认为春兰已经躲开了家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化，形成了以卡车为主的第二支柱产业，并清晰地定位出第三个产业支柱，即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经不算是真正的家电企业：“春兰

4、和其他家电企业不是一个概念。”　　这些做法源于陶建幸“和其他家电老总不一样的思维“，但是，正是因为大家都不同意他的观点，所以恰恰给了他机会。而他自己则称这是其直觉和理性的统一：“企业家的直觉是天生的，但决策必须是理性的。我是天生的商人，后天的训练又是数学专业。”　　如果说陶建幸的直觉是“家电业是夕阳产业”，那么，他的理性则体现在长短项目的搭配以及规模效益的搭配等方面，“死卡投资汇报率指标”。　　在春兰的投资项目中，空调、摩托车、中型卡车等项目可以在较短时间内收回投资：空调新厂都可以在1年内收回投资，最短的是4个月，空调压缩机的8亿元投资则在1995年以前就收回投资；摩托车2年收

5、回投资，至今仍然每年贡献2000万元利润；中型卡车2003年则可收回投资。而投资数十亿元的重型卡车收回投资可能需要10年，镍氢电池等新能源项目整个周期则可能更长。　　除此之外，抓住核心制造业也是重要原则。目前，对春兰利润贡献较大的主要是空调、冰箱压缩机、摩托车和卡车发动机，芯片、新型显示器、高能动力镍氢电池则代表了未来的利润中心。陶建幸说：“你不要小看这些体积小的东西，它们技术含量很高，利润贡献率也相应高。只做整机，毛利最大不过25%，但我们连压缩机这一块也上，可达50%到60%。压缩机技术难度是3倍关系，投资规模是6倍关系。搞核心部件难度高、投资大、时间长，很多人不愿意搞，所

6、以我们赚得比他们多。”　　他总结出了自己的“立项三原则”：一，能否掌握这门技术；二，能否获得他的后续技术；三，这门技术能否变成自己的技术，在春兰生根发芽。“有九成把握，即可下决心。”这是一门融产业远见、投资技巧、做事风格、政策环境等为一体的艺术。　　春兰集团　　1986年春兰进行了第一次较大规模的技术改造，诞生了超前开发并推向市场的薄型分体柜式系列空调器。　　1990年，春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业，工业总产值从几百万元猛升至1.2亿元。　　1994年，春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。同年4月，江苏春兰制冷设备股份有限公司股票正式在上海证券交易所

7、上市。同年春兰以兼并方式成立了南京春兰汽车制造有限公司。　　1996年，春兰涉足家电、自动车、电子、海外产业。　　1997年1月，春兰正式组建电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业集团。1998年11月，春兰宣布涉足正处于激烈竞争中的彩电市场，随即，春兰牌彩电上市。与此同时，春兰绿色全无氟冰箱亦在全国200多家知名大中型商场出现了热销场面。到年底，春兰的总资产已超过100亿元，净资产达70多亿元。　　2000年8月，春兰成立首届董事局。　　2002年，具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电