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1、定制薪酬的原则与步骤一、薪酬设计的原则1.公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。2.竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力
2、、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。3.经济原则。薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。4.激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内
3、在公平原则和激励原则相对应。要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。5.合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。6.战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。二、薪酬设计步骤1.制定薪酬原则和策略。企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分,需要在企业总体战略的指导下进行,薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定
4、,对员本性的认识,对员工总体价值的认识,对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观,企业基本工资制度和分配原则,企业工资分配政策和策略。2.岗位设置与岗位分析。岗位分析要进行分析研究:通过对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间,怎样操作,以及为何要这样做等分析,然后再将该职务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。工作分析主要从两方面入手:工作描述,对职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求:通过职务描述,进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的资格条件。3.岗位评价。岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。非
5、量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法,量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值高多少或低多少。非量化评价方法有两种:排序法和分类法;量化评价方法有三种:计点法、因素比较法和海氏评价法。(1)排序法。排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断,并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值来确定岗位等级的一种评价方法。其主要优点是在理论上与计算上简单,容易操作,省事省时,但是其主观性强,评价结果有时差异很大。(2)分类法。分类法也称分级法,是事先建立一连串的等级,给出等级定义之后,根据工作等级类别比较工作,把职位确定到各个等级中
6、去,直到安排在最合乎逻辑之处。其优点是简单易行,省时易理解,比排序法更为精确、客观;缺点是不能很清楚的定义等级,给主观判断岗位等级留下相当大的余地,导致许多争论。(3)因素比较法。因素比较法是先决定职位评价的因素和关键岗位,再用评价因素和关键岗位制成关键岗位分级表,对于其他岗位,依据此表为尺度决定其等级。其优点是把各种不同岗位中相同的因素相互比较,然后再将各种工资求和,使各种岗位获得转化为公平的岗位评价,减少了主观性,较系统和完善,可靠性比较高。缺点是因素定义比较含糊,选用范围广泛,且不够精确。(4)计点法。计点法是先确定影响所有岗位的共同因素,并将这些因素分级、定义、配点,以
7、建立评价标准。然后,依据评价标准对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后,将岗位评价点数转换成货币数量,即岗位工资率或工资标准。这种职位评估方法将付酬因素进行分解,评估结果比较客观可靠,在一定程度上避免了评价人员的主观随意性,但设定付酬因素和权重较为复杂。(5)海氏评价法。海氏评价法实质上是将付酬的有关因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标准性价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。然后根据评估得分确定各个职位
