解读红星美凯龙模式

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1、为什么无法践行沃尔玛模式?2010-03-1223:43:46编者按如今,红星美凯龙已经进化到“第九代”模式。关于模式进化,公司董事长兼总裁车建新自有一番解释。“我们从第一代到红星美凯龙第八代,刚开始是用商场的模式管理,后来做连锁,再后来是环保生态型商场,体验式商场,现在是公园式、体验式的模式;我们和国外已经能够(相媲美),在中国,我们在模式上有优势。”即便如此,这家在全国拥有60家家居连锁卖场的公司依然不时遭遇外界对其“究竟是什么”的追问。作为家具连锁卖场,仅从盈利模式来看,红星美凯龙可以视为一种现代化的大集市,

2、和许多大型购物商场或者百货公司一样,店铺租金是这家公司最主要的收入来源。不过由于其60家店铺有部分属于自建店——即自己买地、自建商场、招商,最后收租金,而过去几年中国土地价格又在飙升,因此在外人看来,与其说红星美凯龙是一家零售商,不如说它是商业地产开发者。对此,红星美凯龙及其投资者多少有些“委屈”,“虽然收取租金,但我们从来不把自己当做商业地产,还是当做连锁商场”,车建新强调说。根据红星美凯龙提供的数据:在红星美凯龙60家店铺中,15家是自建店,另约十多家是属于租赁店,剩下的则是委托管理;在委托管理这一模式里,红星

3、美凯龙扮演的是商业运营商的角色,它与一些有地有楼的机构一起,建立红星美凯龙卖场,而后通过分成和收取管理费来获取收入。事实上在创业早期,车亦尝试过家得宝式的集中采购,赚取差价的模式,但遭遇亏损,未能得以持续。车建新曾总结过亏损的原因:由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成,不仅资金占用量大,而且经营风险也高,经营水平、经营方法短期内很难跟上。另一个可以玩味的元素则是:有别于标准化的家电产品,家具的销售周期要远长于家电;与此同时,中国的家具制造商数量多,规模相对较小,大多数无法承受较长的应收账款账期。

4、换言之,家电卖场的扩张模式无法顺利地应用到家具流通业。基于此,红星美凯龙模式的践行者们认为,红星美凯龙的核心能力在于终端服务消费者的能力。例如,在红星美凯龙的连锁商店里,提供统一的质量保障服务。但不同于沃尔玛模式,红星美凯龙并不提供完整地供应链服务,即它并不集中采购,集中配送,集中销售;换言之,在红星美凯龙卖场内销售出的产品,是由租赁了红星美凯龙商铺的各个商家自行卖出的,这些商家中既有制造商也有代理商。在此基础上,红星美凯龙试图形成其服务终端消费者的能力,势必还将要尝试更多创新。【21世纪网】本文网址:http:/

5、/www.21cbh.com/HTML/2010-3-15/168529.html解读红星美凯龙模式2010-03-2414:54:31o  对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言,刚刚过去的2009年,差一点儿就可以称作“完美”。  “这是我们增长最快的一年”,红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里,跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺,毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看,在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里,红星美凯龙新开店数达

6、到了20家,并且实现销售额达313亿,年增长近20%。  数据令人满意,但是,“意外”发生在了年末。  2009年12月,红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平,引发商户抗议;紧接着,一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流,继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“涨价门”和“加盟费门”,使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。  面对争议,车建新难掩“委屈”。“我们还很小,在美国,家得宝所占的市场份额大概是四到五成,我们的销售额只相当于人家的1%,而且在国内市场份额可能也只占

7、有2%、3%。”而在美国华平投资集团(下文称:华平)董事总经理迟淼看来,这可以算是一次共振波,华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙,迟淼是这笔投资的主投资人。  所谓共振波,意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻,叠加上述的战略合作协议,所引发的上游供应商的焦虑。  供应商焦虑的背后,实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考,首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式:随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级,坐收租金的单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单

8、的“类集市”的家居卖场的业态?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系,走向家得宝式的自营模式,并成就一家独大的超级渠道商地位?  对于这些问题,车建新的回答显得有些保守;相呼应的是迟淼的看法,“自己做供应链这种模式,完全需要另外一种不同的能力,起码5年之内很难去做。现在就是把这个平台做好,以后可能才愿意尝试。”  但毫无疑问,车建新所想的则一点都不保守,

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