浅谈目标集聚战略的应用

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1、浅谈目标集聚战略的应用[摘要]本文将基于目标集聚战略选择疑问对其推广应用进行分析并提出结论：目标集聚战略无论对于经验、规模不足还是对于大企业均具有广泛适用性。　　[关键词]目标集聚战略竞争力竞争优势　　一个企业在市场竞争中成功与否，始自于正确的战略选择。根据“南桔北枳”的道理，选择合理的竞争战略才能在竞争中取胜。一个成功企业绝不仅是简单的模仿和做大。　　　　一、对“大企业化发展”的质疑　　　　1.总成本领先战略的应用前提分析。总成本领先战略要求企业有达到一定规模的资产，在保证质量的前提下，把总成本降至行业平均成本值以下，使成本低于同行业多数竞争对手。　　当一个企业取得

2、总成本领先时，意味着它获得了总成本领先的竞争力，而这种竞争力能否在最短的时间内转化为该企业的竞争优势，则要考虑能否满足如下前提：　　(1)实现规模经营。在规模经营的条件下才能够带来成本的降低。因为在一定的生产能力范围内，固定成本是一定的，在此范围内生产的产品越多，则分摊在每个产品上的单位固定成本越低。但是，如果产品不能实现销售，则战略选择失败。　　(2)采用新技术、新设备、新工艺和新管理方法等，努力提高劳动生产率，降低费用。效率提高可以带来单位成本的下降。但是，同样需要以实现销售为前提。否则不仅不会带来费用的降低，反而使得费用有所增加。　　2.标歧立异战略的应用前提。

3、标歧立异战略是指企业提供的产品或服务追求差异化，有特色。如:在产品的设计、技术特点上、包装装潢上、客户服务及其他方面等的与众不同，独树一帜。　　企业在获得这种差异化的竞争力的过程中和将差异化的竞争力转化为竞争优势时，必须考虑如下前提：　　(1)以全产业作为目标，在全产业内实现特色。即要针对本产业顾客的各种不同的需求，大力开发市场新产品，或者在保证产品基本功能的同时增加附加功能，以满足顾客所需。　　(2)差异化的实现要结合自身的资源禀赋。这里指出，差异化战略并不意味着企业可以忽略成本和本身的研发及管理能力，寻找到的产业特色必须要在自己的资源禀赋这个基础上来实现。　　3.

4、对总成本领先、标歧立异战略综合评价。显然，总成本领先和标歧立异战略是在多个产业细分的广阔范围内寻求优势。它们有一个共同的约束前提：企业必须具有一定的规模。只有企业在达到一定规模的前提下才可以实施总成本领先或标歧立异战略。而这里我们所言的规模，不是仅指销售额。还应包括技术，人员素质，资本运作能力，盈利能力等因素。　　　　二、“SWATCH”目标集聚战略的实施　　　　目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。　　当瑞士钟表业在市场上

5、被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生了。迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。　　仔细推敲，不难看出SWATCH的目标集聚战略：　　1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。　　2.手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。　　3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。　　4.质量的差异化。低端市场往往会

6、与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。　　5.成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。　　到底选择在强壮的身体下逐渐长大还是选择不强壮的成长，通过此，结论不言自明。　　　　三、目标集聚战略的具体实施　　　　盛田昭夫创立的圆圈理论指出：无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在空隙，即还有一部分尚未被占领的市场。这些空隙部分，就是可以实施目标集聚战略的

7、地方。　　1.个体战略应该适应环境条件。企业要以环境为基点制定竞争战略。环境常常处于不断变化之中，企业在制定竞争战略必须充分考虑环境的变化，才能生存与发展。　　2.竞争对手情况的把握。要以竞争对手忽视或者无法提供服务的购买者群体需求处作为切入点。通常,竞争对手在满足某领域需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异,消费者的需求没有得到很好的满足,这正是可取而代之的机会。　　3.竞争定位问题。不能盲目地追求过大的目标。要根据企业自身的资源状况客观地确定自己优势的竞争地位。　　4.目标集聚战略的选择。若某有效细分市场中现存的产品质量，品牌知