成长瓶颈民营企业批判

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1、成长的瓶颈——民营企业批判作者：余治国谨以此书献给所有那些为中国经济发展奉献力量的人们目录序从“倒U曲线”谈起第一章中国经济发展的动力——民营企业第一节民营企业发展简史第二节民营企业的优势第二章“草根”与“贵族”——民营企业发展的社会障碍第一节举步维艰第二节全球化的冲击第三节市场与信用第三章企业与家族——民营企业家族管理的误区第一节家族管理与家族化管理第二节皇亲与大臣第三节太子接班第四章直觉与制度——民营企业运作的误区第一节非理性的思维方式第二节残缺的制度第五章短视与投机——民营企业的战略匮乏症第一节战略缺失症第二节肤浅的策划第三节扩张与死亡第四节企业家精神与战略第六章企业

2、生命之根——民营企业虚弱的竞争力第一节核心竞争力与生存第二节多元化战略的异化第三节民族产业当自强第七章惟我独尊与以人为本——民营企业的管理陷阱第一节企业家的狂躁症附录：谏太宗十思疏第二节权术不是管理第三节没有任何借口吗第四节职业经理人的困惑第五节请尊重员工第八章民营企业与中国社会民营企业管理最根本的问题不在于管理附录：论民营企业家的个人修养跋序从“倒U曲线”谈起“倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的

3、业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。有三个民营企业案例：案例一：A公司是以生产和经营高技术含量的中西药、保健品、生物药、美容品为主，兼营保健食品和现代建筑产业的高新技术企业集团，创建于1990年10月。它以减肥茶起家，连续在1993、1994年实现利润2亿元，到1994年时其产值和利润已跃居国内同行业之首，完成了企业规模的原始扩张，实现了企业初期固定资产的快速积累和跳跃式整体推进发展的战略意图。但是，好景不长，由于管理方面(尤其是人力资源政策的极大缺陷)的先天不

4、足，于1994年底出现巨大的经营危机；其总裁D君于1995年6月突然宣布企业进入休整期，从此销声匿迹。案例二：B公司成立于1988年7月，其前身为某大学科技开发总公司。B公司是集技工贸于一体，以科技开发为基础，以信息产业、环保产业和医药产业为支柱的多元化发展的高新技术企业集团公司。在过去的十几年中，公司凭借人才方面的优势，先后开发出包括国家级重点新产品等在内近200项高技术产品，获各类地方级、国家级奖励和荣誉称号无数。该公司是一个拥有大批一流人才的大型企业，拥有员工1000多人，平均年龄仅29．5岁，其中30岁以下的就占70％，而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的48

5、％，具有大学本科以上学历的近90％。1999年3月16日，创立了以信息和环保产业为主营方向的股份有限公司。2000年8月通过收购股权加大医药板块的资本投入。但是去年以来，由于人力资源管理方面的缺陷和薄弱及由此导致的某些人才的使用不当，使得B公司业绩和效益大大滑坡；在资本市场上也在今年上半年由绩优蓝筹股转为出现前所未有的业绩预警。案例三：目前，被北京某大报评为“2001年度最佳公司——最具爆发力的民营公司”C公司，在保健品市场一向不显山露水，却于2001年6月8日率先撞开资本市场的大门，被业界誉为“作为一家民营企业，一次性筹措到17亿元资金(以发行价计算)，这在中国资本市场前

6、所未有，标志着国内民营企业融资渠道已经打通。”为什么该公司此时会如此恰当地选择进入资本市场?原因可能正如其董事长E君所言：“现在，面临着国外大企业的竞争，我们不能光靠盈利来扩大规模，那样速度太慢了。民营企业要做大，只有两条路：出让给优秀的跨国企业，再就是上市……上市是为了加强竞争力，把企业发展下去。”作为国内民营药业的典型代表，B公司只用不到10年的时间就完成了从家族企业向公众公司、由保健品企业向综合药业的成功转型，其中最成功之处就是它所网罗的职业经理人及其先进的人力资源开发与管理策略。考察上述三个案例，就会发现我国民营企业常常是企业发展到一定规模和阶段时，就会上演一幕幕“

7、各领风骚三五年”的悲剧。在民营企业中，称得上大型企业的，不足800家，约占总数的0.004%，真可谓凤毛麟角。造成这种现象是因为大多数中小型企业无法向大型企业迈进的“瓶颈”。那么到底，在这个跨越上，存在着什么障碍，能使这么多企业纷纷“下马”呢？本书就这个问题展开深入的讨论，提出一些肤浅的见解，以达到抛砖引玉之效。如果翻阅本书的民营企业家、民营企业员工、关心民营企业发展的人们、关心中国经济发展的人们，能够从拙作中能够体会到些许作者的苦心，本书写作的目的也就达到了。在这里，我还要强烈呼吁能够有更多的人来关心我们的民营企