业绩评价与衡量与管控

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1、传统的评估方法——以职能部门为导向 1．什么是传统的评估方法目前大多数公司的绩效评估系统是直接同成本系统相联系的，即与直接产出的成本相联系，这些成本系统从未考虑到价值的增值问题。传统绩效评估的目的是为了计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些事后的财务数据，并比较预算和实际工作的差距。大多数的公司都是按职能部门构建的，它的绩效评估系统也是为了反映这一结构的功效。各部门经理都有相应的预算，而对各部门的评估本质上主要取决于部门的分类。如果部门属于成本中心，它的责任是控制成本；如果是利润中心，它就要既

2、对收益负责又对成本负责；如果是投资中心，则要对其利用的资产的收益负责。相应的，成本中心的经理要尽力降低成本，对他的评估也是评估他这方面的能力；利润中心的经理如果销售收益高，就算工作优秀，而对于投资中心经理则要评估其创造高投资回报率的能力。 2．传统评估方法的缺陷由于传统工作评定方法的影响，各部门的经理对于其他职能部门发生的问题不会关心。他们的责任和他们的兴趣都是狭隘的，不会从自己价值链相关部位向外延伸得太远。公司向外部顾客提供产品和服务（其实也包括为内部顾客提供内部产品或服务），其活动和过程都是

3、跨职能部门的。但由于部门是以成本为中心的，各个部门经理只关心自己的预算，这种职能成本目标和分级成本目标分离的危险在于：经理们可能会忽视公司的总目标，而公司的总目标恰恰是：要用最小化的成本为顾客提供服务！这种情况之所以存在，是因为奖励的基础仅仅是总价值链中的某单一职能部门，而部门内成本的大量减少并不意味着公司为客户提供的最终产品成本的必然减少。很显然，恰当的进行绩效评估对公司而言极其重要。评估应遵循的指导性原则 当前比较多、也比较中肯的批评是：公司中存在太多的评估方法，其中绝大多数是在竞争时代的早

4、期形成的，这些方法延续到今天必然会产生危险。但是不管选择哪种方法，有些指导性原则必须遵循。当公司战略发生变化时，评估方法也应该相应改变。《哈佛商业评论》上最近刊登的社论指出：20世纪90年代成功的公司要懂得如何在四个标准上进行战略性竞争：公司应当了解并形成自己的核心竞争力，在必要环节上同供应商和客户形成战略关系，对目标而言，更重要的是要能缩短他们所有经营活动的时间，持续改进其所有的经营活动。要以使时间最小化，使经营活动的改善最大化，来制定出恰当的评估方法，如图1所示。新的评估环境对传统评估方法的

5、挑战 20世纪90年代的绩效评估体系应以顾客为起点，而顾客有各种各样的信息需求，如图2所示。一方面，公司必须要倾听客户的需要，另一方面在组织内部，公司也要持续地减少浪费。顾客要求高质量、回应迅速、高灵活性、及时送货，当然还有低价格。为满足这些要求，公司必须采取行动，不断改进工序，使之更快、更灵活，同时使次品率和价格更低。员工参与、适时生产、各种全面质量管理的方法都要满足为这些要求所进行的尝试，但是这些方法却不稳定地建立在基于传统财会的评估方法之上，而传统的方法很难体现，甚至根本无法体现车间所产生

6、的增值价值或顾客接受的价值。图220世纪90年代绩效评估环境 【举例】某公司采用的一些评估措施中已经确定了业绩中需改进的部分，这些评估措施关心的是生产周期（指从购入原料起到最终产品完成的生产过程，从60天降为8天），产品质量（每百万2500个次品降到了每百万50个）和成本最小化，主要削减的是处理和检验成本如下表所示。评估起止生产周期60天8天产品质量2，500/百万50/百万处理成本397，000119，000检测成本795，000150，000但就在这些喜讯报上来的同时，现有的管理系统却给出截

7、然不同的信号：在第二年年末，现有系统报告了两项巨大的差异，一项是直接人工效率下降10%，另一项是管理费用补偿额减少5%。之所以产生这种矛盾，是由于这两种评估方法采用不同的理论基础。传统的会计方法注重效率和产量，其标准是：假设工厂的管理费用确实是“固定的”，即在某一时期内工厂生产了比预期多的产品，比预期超额完成的产量会产生有利的产量评估，管理费用在生产上也会得到额外补偿。效率差异也是同样道理。直接人工是工厂成本的中心，如果直接人工生产一定量产品耗时少于预计时间的话，效率就算提高了，反之亦然。产量或

8、效率的差异是标准成本体系的核心。这是多数公司所采用的控制技术。人们把标准产品的产量作为企业成功的重要标准，而且那时公司的产品可以全部销售出去，但这样的日子早已一去不复返了。在你试图满足顾客对速度、质量和低成本的要求时，标准成本体系会坚定地说：“你的决定是错误的。”有的制造商把加快工厂内部物流运转作为主要目的。定单从一台机器传到另一台机器，虽然批量不大，但却准时地送到每一个新起点，从而保证物资不用排队、小批量，多批次，工序中的工作少，没有停顿，从定货到取货的时间间隔短。最终使送货更迅速，产品质量更