供应链全程成本管理的思考

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1、供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素，供应链成本的优化也需要对供应各环节的成本综合分析，在DavidSimchi撰写的《DesigningandManagingtheSupplyChian》一书中，提到企业供应链管理的难点最终可以归结为两个问题：全局化和管理不确定性。供应链全成本的降低的困难同样如此。本文从全程供应链管理谈起，通过分析供应链全成本的失败案例，探讨降低供应链全成本的途径和管理思路。供应链全成本管理的思考1.前言----从全程供应链管理谈起供应链管理已经是企业生死存亡的竞争战略，当前我们面临的市场环境是

2、极度竞争性的，产品同质性增加，通信行业各品牌企业都试图保持其综合成本领先，以获取更大的市场，但从企业内部的生产而言，各个企业生产成本基本相同，在多年的竞争中，几乎没有太大的调整空间，要想在竞争中生存取胜，必须联合上下游的供应商、分销商甚至直接客户，在供应链各环节减低产品成本，在终端市场降低产品最终价格，从而取得市场优势地位。要讨论供应链全成本管理，首先要理解全程供应链管理的涵义。全程供应链管理是涵盖供应链规划、执行和评估改进的整个过程，供应链规划阶段包括战略采购规划、工厂厂址选择、产能设计、销售管理网络规划、物流规划等全局工作，供应链执行阶段

3、以对需求的预测和计划为起点，以贯穿全程的订单流为核心，以物流、资金流、商流、信息流的流转为实现方式，以产品到达运营商或者集成商、终端客户手中为最终结果，供应链评估改进要求利用绩效评估体系对既有的供应链运作进行评估，根据评估的结果确定供应链的改进方向和举措。由上可以看出，全程供应链管理是贯通供应链采购供应、生产、物流等各环节的管理，更关键的一点是：全程供应链不仅要实现这几个环节的管理，还要实现各环节业务流程的畅通。全程供应链管理是对供应链体系内各组成成员的管理，管理的主体和对象不仅包括本企业内部，还进一步扩展到供应商、物流服务商等。我们将要讨论

4、的供应链全成本管理，也要根据全程供应链管理的概念，对供应链的各个阶段、各个环节。各个主体进行成本的综合考虑，以达到供应链全程综合成本最低的目的。首先我们对供应链管理中各种成本变化做简单分析。2.供应链全成本分析案例1）招标，如果招标时仅考虑报价最低这个因素，可能会导致某供应商中大份额但所供应的材料质量问题频繁、技术支持能力不够、问题处理不及时，则需要派专人辅导供应商，解决质量问题。成本分析：减少：采购成本；增加：人力成本+管理成本+质量处理成本；同时增加产品线停线的时间成本、机会成本。2）某些外购件产品为指定品牌供方采购，一些指定供方不了解交

5、货要求，较高机率出现质量问题。成本分析：减少：供应商搜寻成本；增加：质量成本+退货成本+管理成本+时间成本；以及由于缺乏竞争可能造成价格虚高。1）某些材料，由某一品牌供方独家中标，但由于此供方产能限制，当需求量急剧上升时，无法及时供货，而被迫调货。成本分析：减少：供应商管理成本；增加：调货成本；同时，由于其他齐套材料的积压而存在库存成本、停线损失。2）供应商的系统对接，其优势是订单无纸化，电子数据对接，从而减少错误、提高信息传递速度，但对一些已经系统对接的供应商，无纸化流程并没有建立，纸面订单和EDI同步进行。成本分析：增加：人力成本+时间成

6、本+管理成本+重复活动浪费+信息成本3）不能事先准确预测和管理供应链的响应时间和交货周期，从而使一些急单航空运输。成本分析：增加：运输成本，最终反映到采购成本的增加上。4）某些材料仅由于标识黏贴不合格的非性能质量问题，而被整批退货，延误生产。成本分析：增加：对我司有退货成本、时间成本；对供应商增加运输成本、库存成本。5）预测计划不准确，订单修改随意性大，打乱供应商的生产计划，造成供应商无备货信心，延长交货周期。成本分析：减少：库存成本；增加：某一物料交货周期的延长，意味这其它已经齐套物料的库存积压形成的库存成本；订单取消变更给供应商带来的废料

7、、运输成本等，最终反映到我们的采购成本中。1.供应链全成本管理概念的提出形成这些情况的原因之一是：没有从全成本的角度管理供应链，每个部门仅考虑本环节的成本最低，却形成下一环节的成本增加，而更可怕的是，我们根本无法核算出增加的成本到底有多少，从而无法针对性地实施改进。按照SCOP（SupplyChainOperationReference）模型，企业供应链运作可以分为五大流程：计划、采购、制造、配送、退货。只有本着全局观念，让各个环节中发生的成本之和（也就是供应链全成本）最低，才能使供应链真正为公司创造价值。譬如在一上提供的案例中，如果从全成本

8、的角度，而不仅仅是采购成本进行评标，那么对供应商的选择和招标份额的分配会有响应的变化，每个环节也可以清晰的知道，本环节的工作为整个供应链成本带来了多少节约及增加了多