战略成本管理视角下大型公立医院医改转型

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1、战略成本管理视角下大型公立医院医改转型【摘要】战略成本管理理论认为组织应该持续地检测内外部各种事件和趋势，在必要时做出及时调整，从而取得持续竞争优势，这恰好可作为当下大型公立医院医改转型的理论基础之一。从战略成本管理视角，用SWOT、价值链分析等方法，分析了案例医院主动适应分级诊疗等医改政策，“以病人为中心”推广多学科协作诊疗、剔除非增值活动及基于长期战略目标进行项目定价和绩效分配的过程。该案例既符合大型公立医院发挥急危重症和疑难病症诊疗骨干作用的定位，也例证了医院顺应医改形势、准确把握病人为中心的价值基础，才是大型公立医院取得真正核心竞争力的关键，可为当前公立医院改革提供实践借鉴。【关键词

2、】战略成本管理；大型公立医院；多学科协作诊疗；分级诊疗【中图分类号】R197.323；F014.4【文献标识码】A【文章编号】1004-593713-0073-03一、引言战略成本管理理论认为组织应该持续地检测内外部各种事件和趋势，以便在必要时做出及时调整，从而取得持续竞争优势［1］。2016年8月全国卫生与健康大会在北京举行，习近平总书记提出：把人民健康放在优先发展的战略地位，同时把“分级诊疗”制度作为“大力推进基本医疗卫生制度建设”首要制度。分级诊疗及其配套政策实施，医疗优质资源将逐渐分散及下沉，大型公立医院难以继续用规模效益来谋求发展，需要转型获取持续竞争力，这与战略成本管理思想不谋而

3、合。本文中的某大型公立医院在这一方面做了积极探索，开展“多学科协作诊疗”，以点带面，进而实现更为深远的战略转型。二、战略成本定位分析战略成本定位分析是指组织通过战略环境分析，根据组织的目标或愿景，确定使本组织的资源与市场深度结合所应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立相适应的资源配置方式及管理运行机制的成本管理战略。A医院创建于1946年，是广东省最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。在分级诊疗的医改趋势下，A医院的工作量增长趋势逐年放缓，且在A医院主动调控门诊量的情形下，2015年开始，门诊量己呈现负增长。A医院通过表1的SWOT分析得出，采取规模经济效益的低成本战

4、略己不适应目前的医改环境，而应基于资源理论，充分利用内部资源和挖掘内部优势，采取差异性战略。资源基础理论认为，取得并维持竞争优势，组织的内部资源比外部因素更加重要：组织在制定能命IO闯中令竞争优势的战略时，应首先考虑内部资源的组合、种类、数量及性质，开发和寻找组织的独特资源与能力，并不断维护和强化这些资源，当其他组织无法复制特定战略时，则该战略的实施组织可以维持竞争优势［2］。那么，A医院如何利用内部资源，获得持续竞争优势呢？三、推广多学科协作诊疗，获取持续竞争优势在基本医疗服务趋于同质化时，A医院认为需要“以客户为中心”，提供差别化的服务来实现完全产品的差别化，从而获取持续竞争优势［3］。

5、多学科协作，是针对某种疾病或某个系统疾病，由两个以上的相关学科组成相对固定的专家工作组，通过定期的多学科临床讨论或查房，为患者提出最优选的整体诊疗方案的诊疗模式。A医院正是通过发挥重点学科优势，开展“以病人为中心”的“多学科协作”来打造核心竞争力。建立“以病人为中心”的多学科协作诊疗流程MDT诊疗流程通过多学科一站式的医疗服务，让病人同时得到多个学科专家的共同联合会诊，体现以病人为中心和多学科专家组为依托的有机结合，为患者提供最优选的、个体化的、精准的医疗方案，真正做到“以病人为中心”，例如A医院的《MDT诊疗指引》中规定：1.主管医生应在一定的时限内告知患者或家属MDT讨论目的、与会成员和

6、讨论结果。2.医护人员应了解患者的意见、倾向和需求，并尽量满足。3.MDT会议后，患者应该得到相应的诊疗信息，包括疾病的诊断、治疗方案的选择。患者获得信息量要足够，以便患者或家属对自己的诊疗做出决定。发挥重点学科优势，打造多学科协作诊疗团队大型综合性医院并不是每一个专科都是本区域最好的，管理应该参照医院的比较优势。截至2016年8月，A医院以国家级、省级临床重点专科为基础，己建立了先心病、头颈肿瘤等13个MDT团队，团队负责人均是学科的科室主任、学术带头人，2016年上半年共计开展57例住院患者的MDT诊治，为提高学科临床诊疗水平、加强科间协作、制定疑难重症病例的合理化诊疗方案积累了宝贵经验

7、。以病人为中心的多学科协作诊疗模式，能较好地解决综合医院“专”与“全”的矛盾，使传统的个体式经验性医疗模式转变为现代的小组协作规范化决策模式，由此推动全方位、专业化、规范化诊治策略与合理化医疗资源整合配置。心内科是A医院的传统优势学科，A医院官网报道的某例“创伤性主动脉夹层内漏及大量胸腔积液”的复杂疑难病例，由心内科联合呼吸科、放射科、心血管无创检查室、胸外科、心外科等各学科专家，针对创伤后主动脉夹层内漏的类