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1、第二篇计划二、目标—计划的基础三、战略计划四、企业家与战略计划五、计划篇总结提问计划篇思考练习题一、计划的基础概念六、时间管理—个人计划指南案例分析2科尔—麦克基公司战略上的失误案例分析3企业家（商界名家录像）案例分析1通用电器公司的战略计划计划的工具与技术一计划的基础概念1.计划的定义计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。做什么?——确立目标怎么做?——确立实现目标的方法2、计划的目的指明方向减小变化的冲击使浪费和冗余减至最少设立标准以利于控制3、关于计划的误解4、计划的类型分类标准类型
2、广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划具体性计划明确性指导性计划二目标—计划的基础（一）目标的属性突破性目标和控制性目标目标的层次性目标的多样性目标的时间性目标的可考核性（二）目标的设定1.传统的目标设定方法(自上而下)目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标2.目标管理(MBO)各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门
3、目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效（2）MBO计划的典型步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现（3）实施MBO的效果三战略计划（一）战略计划的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位（二）战略管
4、理层次战略计划、战略管理存在于组织的各个层次上。1、公司层战略我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？3、职能层战略我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。（三）战略管理过程战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略1、问题的提出和目标的确定我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什
5、么市场?…...2、战略分析通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。1)市场细分对构成总体市场的顾客根据各种标准,将他们细分成若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有:收入水平，年龄范围，地理位置所处行业，消费心理，购买习惯2)行业组织分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析行业集中度分析行业内产品差别分析行业壁垒分析3)竞争对手分析分析竞争对手的——长期目标和战略技术经济实力和能力经营状况和财务状况领导者和管理状况如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物,展销会,用户调查...战略分析方法公司
6、业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限明星:高增长,高市场份额。问题:高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高瘦狗:低增长,低市场份额。已倒台有希望对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,
7、将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？企业的成功在于
8、选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理
