东风汽车战略咨询报告(科尔尼)

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1、最终报告-主报告二零零一年八月八日实现新世纪挑战下的突破性业务发展机密DFMC-020本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标项目目标时间:2001-2005年的时间跨度项目范围业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品地理：主要为中国市场项目背景增长机会在哪里？应如何竞争？面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距东风公司

2、提出了“十五”期间的宏伟目标-到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强按原计划，我们进入了本项目的最后一周…今天是我们的最终报告会议中期报告-1中期报告-2最终报告星期主要任务(阶段1)模块1：建立战略数据内部访谈了解当前东风的业务状况实地访谈了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素确定企业发展核心能力模块2：斟定战略选择确定可能实现增长的各种途径措施衡量各措施对企业发展的影响根据影响大小排出改进措施的优先次序模块3：确定战略方案发展方案收入/利润/投资风险/回报分析目标和方案差距分析执行能力差距分析制定

3、最终发展战略和产品组合战略模块4：业务模式调整现有业务模式的描述设计新的业务模式和流程模块5：组织结构设计现有集团组织的分析设计新的集团总部组织联合工作会议1234567891011项目开始1213今天1415这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议1调研评估市场环境和东风的能力3确定细分市场战略、产品组合战略及总体发展战略2评估细分市场、产品组合的战略选择阶段1.战略的形成业务模式调整组织调整45分析方案和目标的可行性确定企业发展机会-整体思路-市场和产品战略根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测

4、采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报充分利用市场发展的机会缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序发展战略确定业务模式需要的变化以支持新的战略确定业务重点的调整确定组织需要的优化和调整确定战略实施的先决条件轿车客车本报告是根据以下产品分类为框架来组织的卡车分报告中国汽车市场大客(长度>10米)中客(10米>长度>7米)轻客(长度<7米)重卡(总重>14吨)中卡(6吨<总重<14吨)轻卡(总重<6吨)小轿车SUVMPV高档(排量>2.6升)中高档(排量>2.3升)中档(1.6升<排量

5、<2.3升)中低档(1.3升<排量<1.8升)低档(排量<1.3升)最终报告内容东风战略目标的设定东风的战略决策重点目标市场的选择战略措施的优选战略实施的初步设想下一步工作附录中国汽车市场发展总趋势现金流量分析表分报告----细分市场战略轿车市场战略卡车市场战略客车市场战略总结：报告内容东风2005年的战略目标应是实现主营业务高速发展，力争达到20%市场份额以及8%的净利润率，培养多个明星产品，并于2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团根据对细分市场吸引力和东风竞争能力的评估，重卡和轿车应作为战略重点市场在提出的七个战略措施中，

6、根据对东风的影响、实施难易和紧迫性，东风应首先必须保证实施：1.全面提高神龙竞争力2.开辟第二条轿车合资产品线3.大力发展重卡业务4.保持中卡市场份额5.改善轻卡营销并进入高端市场在资源允许的条件下，东风还可实施6.整合客车资源，扩大整车销售比例微车的购并由于现在尚不是最佳时机，建议侍机而动东风战略实施的前提-组织上应进行同业务的整合/集团化，分开经营性与辅助性功能，总部职能向控股型总部定位过渡；-价值链各环节在总部、集团和产品线等不同层面整合进行优化；-加快市场化，促成研发，营销部门贴近市场，非核心零部件走向市场，提升品牌及改进销售；

7、-加强国际合作以拓宽产品线，进入高端产品市场，并实施资产重组最先进行的战略步骤应为促成日产合资，组织和价值链从上至下进行重组以及全面营销改进，应制定一套严密的实施计划和进度跟踪/考核体系以确保实施的顺利进行总结：目标和措施一个战略目标：“做大做强”，全面提升东风核心竞争力和经济实力两个战略重点：重点发展轿车和重型卡车产品线三个差异化竞争定位：2005年以前形成国内最宽的轿车产品线，神龙和风神/日产的轿车车型总共达到8个以上重型卡车的经营利润率保持在同行业最好水平，即12%通过全面国际合作，使东风的整体经营管理提升到国内最先进水平四大改进

8、步骤：组织优化业务流程优化市场化国际合作五项2005年经济指标：集团合并销售额(按2000年同口径)：不低于800亿其中主营业务(整车及底盘)销售收入：663亿主营业务净利润率：8%中国汽车市场份额：20%