大型国有企业集团公司管控教案

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1、大型国有企业集团公司管控讲座教案集团公司管控的三大核心疑问什么是集团公司管控？集团公司管控——管控什么？如何进行集团公司管控?什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？1.1母公司为什么要进行管控1.2什么是管控？1.3集团管控的症结何在？关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下

2、来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂从形成的动力上，典型形态有以下几种1，中央或部辖直属大型企业2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业四种基本的集团公司管控显性集团公司管控－集团总部对子公司的管控隐性集团公司管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管控超边界集团公司管控－供应链主对成员管控泛化集团公司管控－联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！母公司带来的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，利

3、己动机导致的执行脱节管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用母公司的管理损耗真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？1.1母公司为什么要进行管控1.2什么是管控？1.3集团管控的症结何在？管

4、控就是控制+管理----基于控制的管理对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制管控框架内控监督信息流动与沟通偏差分析风险评估交易授权组织结构与责权分派体系企业文化治理结构程序与稽核控制控制框架独立稽核内部审计管控框架职能与业务管控职能管控预算,流程,信息管控业务管控各种企业里的声音1，子公司的独立法人说2，上市子公司的投资份额话语权说3，一抓就死说4，股权激励制约一放就乱说什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？1.1母公司为什么

5、要进行管控1.2什么是管控？1.3集团管控的症结何在？集团总部普遍的错误在于1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化用单体公司的管理手法管理集团型企业无法用跨层次管控代替直线管理或干预母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱集团公司管控的疑问二、集团

6、公司管控——管控什么？2.1管控要解决什么样的问题？2.2管控什么？利润从何而来产品利润公司利润集团利润固定/变动成本结构，产品批量，，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控单体公司与集团公司的利润模式不同市场化利润母公司注入利润协同利润市场化利润集团公司管控的疑问二、集团公司管控——管控什么？2.1管控要解决什么样的问题？2.2管控什么？职能与业务管控战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控流程管控预算管控集团公司管控的核心解决方案治理管理控制分层决策分条线管理分板块管理产权与决策管理治理

7、结构多层次委托治理的运行与优化职能与业务管控流程控制授权体系决策程序财务内部控制审计与稽核决策体系来应对复杂动态运作来应对复杂预设结构来应对复杂管理体系的实际运作控制管理治理集团公司管控母合与调控集团战略控制结构高频度评测与反馈职能/业务管控业务管理系统/管理报告控制机制决策管理业绩管理职能/业务管理治理导向集团治理结构治理体系优化治理体系的运行世界投资神话－巴非特巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理简单的理念，保