成本控制三个阶段和十二把砍刀

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1、.成本控制的三个阶段和十二把砍刀第一个阶段：1、项目接管前的成本测算；2、项目正式接管后的的执行阶段；3、项目运行后的考核阶段。第二阶段：1、人工成本的控制；2、日常运行费用的控制：公共设施设备、公共区域的水电费、停车场、环境等维修保养；第三个阶段：1、项目盈亏的盘点；2、防止亏损项目的对策；3、空置房的收费；4、老旧小区的相关问题和收不上费的问题？成本控制的12把砍刀第一刀：砍成本1、设立专人专岗，专业审核每一份钱，把每一分成本当成魔鬼杀死；......2、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。企业的财务人员、专业的采购人员，他们精通

2、专业，长时间在这个岗位上工作，专心、专注审核每一分钱，把每分钱都当成魔鬼，杀死就变成利润，如果杀不死，这一分钱将会转变为投资。另外，建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏，如果砍价人员不专业，企业还应该组织他们进行专业培训。第二刀：砍人手人员的增加、臃肿并不一定就带来更多的利益。比如，一个员工的实际工资是１０００元，企业所承担的成本远远不止１０００元。企业还要承担办公费用、管理成本、培训考核等费用共计５０００元，因此，企业就要根据业务的需要合理配置工作人员，多余人员就得精简，建立精干高效的团队。那如何砍人手呢？１、设立业绩指标。千斤重担人

3、人挑，人人头上要有指标，可采用底薪＋高绩效的管理模式。提升业绩人人有责。让数字说话。２、设立电网，即末尾淘汰制，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。３、设立时间圆饼图，即量化职责，通过让员工明确在每个时间段的具体工作来确定每人、每个时间段的工作饱和量。体现个人价值，每个人的时间一定要饱和，同时，要奖励优秀，实现快速精干。第三刀：砍机构机构增加就意味着领导层的增加，领导多了，决策变的缓慢，遇事互相推脱的情况就会出现，工作进展缓慢。增加业绩，不是靠人多，而是要精！机构多了，各项费用随之增多，侵吞企业利润。要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构尽量

4、不设，可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。第四刀：砍固定资产......固定资产的购置与运行维护停滞了一大笔资金，将流动资金转变为固定资金，使得资金流变得慢下来。砍固定资产的主要目标是：日常成本消耗大但不能为企业带来直接的、更大利益的资产。如置放的地产等。汽车的成本消耗并不只是燃油费、还有管理费，养路费、修理费、洗车费，司机的工资等等费用。这里所讲的砍固定资产（比如汽车），不是肯定的讲全部砍掉，而是根据企业自身的业务来合理的安排，砍掉可有可无的资产。如果一个项目，需要一固定资产，但是用的次数较少

5、，则可以采用租赁、借用的方式，而不是购买。固定资产如同负债，因此，购买固定资产，要保证其能产生２５％以上的投资回报才可以购置，同时，要确立谁购买谁负责的原则，每笔固定资产都责任到部门责任到人，另外，还要建立严格的预算流程和审核验收与考核标准。第五刀：砍采购成本１、货比三家，不断开发供应商，企业根据不同的供应商所提供的产品，了解其优缺点，过关斩将，挑选满意的供应商与商品。２、直接到生产所需产品的源头购买，尤其是需求量较多或是长期需要的情况下，可以跟厂家商量，直接送货。3、釜底抽薪，对比原始单价，有无水分，运费及中间费用需要审核。４、动之以情，和供应商建立诚信关系

6、，以获得质量保证的产品的供应。５、节约出来的成本的一部分作为奖金，奖励员工，这样员工的责任感就会加强。......第六刀：砍预算１、人工成本；2、日常运行费用；3、特约服务费用；4、不可预见费用；5、接待费用；6、材料费用。第七刀：砍库存库存是最大的利润杀手。应先了解客户和市场需求再生产，先有感应后才做反映是最明智的办法，只有这样才能减少库存，库存占用资金，过量生产，批号陈旧，购买客户减少，最后就有自销毁的危险，带来不必要的很多麻烦。库存量一定要与奖金挂钩。第八刀：砍掉劣质顾客砍掉客户不是砍掉利润，而是砍掉不能为企业增加利润的累赘。１、砍亏损客户，无限满足客户

7、就会亏损，因此我们要了解客户为自己企业带来的利润有多大，跟亏损客户合作，只能是如踩泥潭，越陷越深。２、砍欠款客户，对客户分级，诚信分类，授信管理，收不到款的客户一定要清理出去。３、砍无诚信客户，不管这个客户给自己带来多大的利润，只要无诚信的都应砍掉，以防后患。客户所带来的利润值不可能是平均的，就必须斟选，让有限的资源发挥最大的效益。......４、砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。同时，公司的制度，合作伙伴就应该遵守，都应按照制度来办事，这样就会让客户尊重公司，下次不会耍小花招，招来一系列的麻烦。第九刀：砍日常开支日常开支也是很重要

8、的成本环节，每砍掉１分成本企业就会增加