上海大众汽车公司运营管理

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1、-上海大众汽车公司的运营管理0引言2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应

2、商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。1上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

3、上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。截至2009年3月，上海大众累计产销各类轿车460万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。2009年10月15日上海大众第500万辆轿车昊锐

4、驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25周年生日。截止2009年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9万辆，其中大众品牌为60.6万辆，占83.1%；斯柯达为12.3万辆，占16.9%。目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。2上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占2.---人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商

5、务执行经理和技术执行经理由德方但当。与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管理的指挥棒。该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。之所以这样安排是考虑到制造部门管理

6、的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。3供应链管理汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险。供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众同一汽大众计划把

7、双方共有的800家供应商数量减少一半。上海大众是中国最早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。上海大众虽然在价格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大众拖欠供应商的资金

8、时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短），其次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供服务支持。供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就使得供应商很难通过私