管理类理论大全下卷

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1、MBA管理类031——艾科卡用人法则一、艾科卡用人法则李·艾科卡:我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多,也总是帮助他人把各自的工作干好。经营有术,濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡,1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦,父亲是意大利移民,早年受父亲影响,认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的,刚进人福特公司时,被分配当一名见习工程师,但他迫切希望搞推销,喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位,

2、是企业的精华。1953年,艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划,即客户购买1956年福特公司的新车,可先付80%的款,然后每月付56美元,3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受,因而地刺激了市场需求。不到3个月,费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来,这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏,艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年,年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着,他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生

3、产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年,艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里,为福特公司净挣了35亿美元的利润,在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月,福特二世解除了艾斯卡总裁职务,同时答应将36万美元的年薪,变成100万美元的退休金,条件是——不要受聘于其他公司。艾科卡不为100万美元动心,更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他,他都谢绝了;纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长,他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时,他却欣然

4、接受,并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且,他上任后宣称:公司起死回生之前,自己的年薪为一美元。从此,艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉,并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。搞调查,对症下药艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境,现金枯竭,亏损巨大。艾科卡大智大勇,开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查,很快摸清了公司的五个致命弱点:一是纪律松驰。他到任的第一天,就遇到两件令人恼火的事:一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来

5、人往的过道。职员们穿堂而过,连个招呼都不打,没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的,而这里却毫无顾忌。再往下看看,基层组织像一盘散沙,土气低落到令人难以置信的地步.二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制,没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系,制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说:“每个山头都有王爷,各自占地为王。”办起事来互相扯皮,踢皮球。四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产,结

6、果导致库存货满为患,库存8万余辆,人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路,公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖,该买也不买,等待降价,结果造成恶性循环。五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点,1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元,1979年初,亏损高达11亿美元,积欠多种债务达48亿美元。精兵简政,起用能人在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧,先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈,一概撤掉,公司35个副总裁先后辞退了33个,高层部门的28名经理撤掉了24个

7、。第二斧,精简机构,压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施,在52个生产工厂中,关闭、变卖16个,合并转产4个,产量、车型和销售而相应减少,企业规模“消瘦”了1/3。第三斧,削减雇员。他先后解雇9万多人,裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人。艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风,对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏,艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。第一

8、个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神,亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈,格林沃尔德有感于“老上司”的盛情,毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。第二个被他请来的是早已离职退休,65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年,既埋头苦干,又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验

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