关于“华为内部反思十大内耗”研报

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1、关于“华为内部反思十大内耗”研报通过学习了解了华为存在的十大内耗，涉及到企业管理、管控体系、组织架构、部门沟通等各个方面。华为作为中国成功企业的代表，从企业发展角度正在自我反思，也是今天发展到一定规模企业共同面临的问题。古语云：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失；通过华为的“十大内耗”进行自上而下进行自我审查，才能使集团健康发展。华为的十大内耗，简言之就是“大企业病”，既然是一种病，就应该弄清楚病因、病理和医治办法。现从以下几个方面，向总裁汇报如下：一、什么是大企业病？“大企业病”是指

2、企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息隔阻、传递速度衰减或内容失真、决策得不到贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，品质不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合症。由此可见，“大企业病”的危害是非常严重的，是侵蚀企业活力的慢性毒药，集中表现是机构臃肿、反应迟钝、官僚风气、团队无意识、多重领导、人才流失等问题，致使企业内耗严重，逐步丧失竞争优势。二、目前集团存在类似的“大企业病”：根据总裁的微信文件，结合卓达集团的实际情况，通过人力系统自下而上的检索，均提出

3、了目前存在的问题。从反馈的问题看，集团虽没有感染“大企业病”，但是有些问题仍需重视：1、部分产业战略的调整目前集团从事的是前无古人、后无来者的事业，要时刻应对市场以及政策的变化，所以会出现战略调整的现状。现在很多人跟不上这个节奏从而导致在执行和落实环节上有些滞后。在一定程度上，也影响了员工的积极性和成就感，导致下属员工无所适从，目标不清晰，甚至为此丢失客户,引起市场的不良反应。2、存在沟通、协调问题不积极现象在集团内部，虽未出现严重的“部门墙”，但是仍存在信息传递失真的情况。一是向下沟通不畅，具体表现在企业的决策和

4、高层的意图不能让一线员工所完全理解，员工的认识与高层的认识有偏差，集团的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念，集团的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象；二是向上沟通不畅，基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到集团高层，造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路；三是平行沟通不畅，横向工作缺乏有效的沟通和协调，部门之间还存在本位主义和相互推诿扯皮现象。3、员工职业生涯规划和发展渠道过窄卓达集团自成立之初，就以“招聘比我们能力更强的人”为用人原则,整体尊重人才、重视人才的氛围比较好

5、。但是集团内部部分员工缺少职业生涯规划，发展渠道过窄，每年内部晋升的人数还是比较少。从目前来看,集团实行行政管理等级制，暂时没有其他发展渠道。没有长期的发展规划,个人目标与集团目标就很难长期保持一致，更难以自发的为集团工作、创新，难以真止融入，甚至会与企业背离，造成人浮于事。4、部分制度和办法执行机械化目前集团的部分制度或办法执行过于呆板，有悖于制度制定的初衷。一是在执行领导指示上，没有结合企业实际情况，更没有进行论证和调研,就盲目执行；二是部分制度执行过于严厉，动辄三千五千，高则一万两万的罚款，让诸多人望而却步，

6、影响了员工的工作积极性，易导致大家都不愿承担责任，相互推诿，多一事不如少一事。5、过于繁琐的管理层级集团目前实行的条管式管理模式，对于推进集团各项战略部署起到了积极的作用。但是管理层级过于繁琐，降低了决策效率，面对市场快速变化的竞争，逐层反馈的效率相对偏低，加之集团产业布局的广泛，人员、机构、部门的逐渐增多，这种决策模式的弊端会越来越明显，在某种程度上会影响组织对市场的判断。三、整改措施：1＞增强战略制定的科学合理性。完善提高专业化系统化制定战略的能力。在市场供给、竞争快速变化的今天，战略的好坏决定了企业的发展速度

7、，而提高战略质量不是头脑风暴，而是专业化、数据化的决策，专业化需要行业、学术人才加入支持，数据化耍结合目前互联网经济、大数据时代的支撑进行市场调研及叮行性研究。集团在确定新产业方向时，对提出来的项目，以科学客观、实事求是的态度，征求各方意见，广泛开展论证，特別是市场、生产和技术人员，从专业的角度，提出自己的观点。2、加强组织横向和纵向的沟通和交流，让信息的传递更加顺畅。定期对管理流程和架构进行检索，对于不适应的流程进行调整，对于功能重复、职能不清的部门进行重组、合并，职能和权限进行重新划分，破除组织内陈旧的思维模式

8、和行为模式，重新焕发新的生命力。冃前即将进行的总部人力重组，重新划定各模块的职能，明确各模块的管辖范围，从制度上、流程上进行规范，减少推诿扯皮现象，提高工作效率。3、辅导员工职业生涯规划，提供多种晋升渠道。目前由咨询公司梳理了管理序列、技术序列和专业序列，今后rti各级人力部门逐步建立管理、技术双通道的晋升路线，打通各层级、各岗位的晋升方向。通过系列的宣贯措