工程项目管理考核评价表

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1、KP表式1工程项目管理考核评价表项目名称所在地合同造价（万元）制造成本（万元）合同工期年月-年月考核时段年月-年月结构类型项目经理序号责任目标名称标准分值实得分考核部门（考核人）1成本管理352进度管理153质量与技术管理（包含试验室管理）54安全、消防、CI、文明施工、劳务105合同管理56物资管理107财务资金管理108行政、人力资源管理（包括制度执行情况）10合计100评价等级（此栏为终结考核后填写）考评小组综合意见事业部综合意见KP表式1项目成本管理考核评分表（商务编制）项目名称：考核时段：2008年7月—2008年12月序号考核内容评分标准考评情况应得分数扣减分数实得分数1项目成

2、本策划有成本策划且内容齐全得满分10分有成本策划但内容不全者得5分。无成本策划得零分成本策划中缺相关人员签字扣2分。102分部工程成本分析成本分析齐全，内容完善得15分；成本分析不全，每缺一项扣3分，其中成本分析资料内容不全面者扣2分；103月度成本结算月度成本结算齐全、内容完善得10分；每缺一个月扣3分；无月度结算成本得零分；月度结算成本内容不全，劳务分包费、材料费、机械租赁费、管理费每缺一项扣1分，各项有但内容不全者，每一项扣0.5分。54月度成本分析月度成本分析齐全，内容完善得15分；月度成本分析不全，每缺一个月扣3分；月度成本分析资料内容不全，劳务分包费、材料费、机械费、管理费每一

3、项扣1分；月度成本分析缺改进措施，每一次扣1分。105台帐管理工程收入、变更（索赔）签证、工程成本台帐齐全得10分；每缺一种台帐扣2分；台帐内容不完善，每缺一项扣1分。56项目实际成本情况项目实际成本低于预算成本且劳务分包费（人工费）、材料费、机械费、管理费都在受控范围内得30分；劳务分包费超支每超5%扣1分,机械费每超5%扣1分，其他直接费每超5%扣1分;间接费每超5%扣1分，按比例增加扣分；307单价分包及材料的价格考评（结合企业分包指导价、市场、造价信息和公司同类型的横向比较）308索赔资料向业主上报索赔料平均每月有一份的为合格得10分，少1份的扣0.5分,直到扣完为止。9合计得分以

4、上考评按百分制得分为：100分本项考评标准分30分，实际考评分值为：考核部门（项目经理部）：考核人（考评小组）：年月日KP表式2项目进度管理考核评分表项目名称：考核时段：2008年7月—2008年12月序号考核内容评分标准考评情况应得分数扣减分数实得分数1施工总进度管理总进度计划内容具体，指导性强4分，无关键线路扣2分，重要缺项每项扣1分，总体进度计划不满足合同工期要求不得分；未上报公司扣1分；在业主同意认可的情况下，总工期调整或顺延有修订的总进度计划2分；无业主调整工期的书面确认扣1分；针对总体进度计划的制定专项资源（材料、设备、劳力、资金等）配置计划和配置方案4分。102月进度计划每月

5、施工进度计划齐全，内容具体、合理得5分，每缺一个月扣1分；每月计划不细、未具体到每个施工部位（指主导工序）每一处扣1分；完成月度计划的保证措施2分，每缺一次扣0.5分；月末月度计划完成情况总结及书面分析等类似资料3分，每缺一次扣0.5分。103计划动态管理周例会、月度生产例会及时召开（有会议纪要），对工程进度有具体的检查、分析，制定了合理的措施，相关问题落实了责任人，每缺1次扣1分；工期影响后网络计划未及时进行计划调整，每一次扣1分。每项工程拖期有书面分析报告，每缺1次扣2分，每份报告未制定补救措施扣1分、未落实经济责任每次扣1分；现场管理人员对工程重点、难点模糊不清每名次扣1分。154进

6、度计划产值完成情况A、开工至12月底完成总产值达到开工计划进度完成总产值的100％得20分，超额完成5～10％加0～3分，超额完成10～20％加4～6分，超额完成20％以上加10分；完成计划产值的90～95％扣0～3分，完成计划产值的80～90％扣4～6分，完成计划产值的70～80％扣10分，完成计划产值不足70％的不得分。B、08年7-12月完成产值达到开工计划进度完成总产值的100％得20分，超额完成5～10％加0～2分，超额完成10～20％加3～5分，超额完成20％以上加7分；完成计划产值的85～95％扣0～2分，完成计划产值得75～85％扣3～5分，完成计划产值得60～75％扣8分

7、，完成计划产值不足60％的不得分。C、40在B项考评中，工期拖延没有业主书面认可的，按最初业主审批的总进度计划核定对应时段的计划产值。若工期拖延，但业主对该项目2008年有明确下达的施工任务，事业部将按此施工任务作为施工进度计划进行核定08年7-12月份的完成情况。对于没有书面下达开工至08年底和08年7月至08年12月计划完成产值的项目，请根据开工时业主审批的进度计划折算对应时段的计划施工产值，考评小组对此进行符合，并