某集团有限公司绩效管理手册

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1、绩效管理手册2009-3-6编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.总则1.1绩效管理目的和原则1.1.1.绩效目的：通过对企业战略目标的建立和分解、绩效计划沟通、绩效过程指导、绩效业绩考核、绩效成果应用、绩效反馈与改进等系列动态管理系统。以激励员工业绩持续改进，帮助员工自我发展，提升组织管理效能和强化团队能力，最终实现企业战略一级目标达成，实现企业与员工双赢的最终目标。1.1.2.聚集战略：通过绩效考核指标的层层分解和监控，合理传递压力，有效聚集目标，支持、保障集团公司战略目标的实现。1.1.3.结果导向：逐步建立定量指标为主的绩效指标体系，更多关注效能产出

2、结果。1.1.4.团队优先：将组织绩效与个人绩效关联，强调绩效的“团队一次分配，个人二次分配”，使企业发展和员工个人发展目标一致，促进“员工专家化、团队职业化”。1.1.5.匹配责任：关注组织在集团公司价值创造中的核心价值表现，以及员工在组织价值提升中的贡献度，使责任、权限充分匹配。1.1.6.分享绩效：强调企业成果全员分享的导向，实现“承担责任、分享绩效”绩效文化的形成，使集团公司整体绩效全面、持续提升有充分的制度化保证。1.1.7.正向激励、负向激励：个人业绩好时，突出正向激励（考评系数1.0以上），个人业绩差时，突出负向激励（考评系数1.0以下），绩效管理应多强调正向激励，以提升员工凝聚

3、力和士气、促进公司战略目标的达成。1.2术语和定义1.1.1.1.2.1绩效管理是基于PDCA循环(即计划、实施、检查和反馈)，通过设立计划、制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。1.2.2绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。1.2.3BSC：BalancedScoreCard，即平衡计分卡，是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系，将企业战略主题勾画形成战略地图，在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点，形成上述四个维度的KPI指标组合。1.2.1KPI：KeyPerforma

4、nceIndex，即关键绩效指标，是衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。1.2.2PPI：PlanPerformanceIndex，计划绩效指标，体现了该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果，对其进行的考核为计划绩效考核。1.2.3BPI：BehaviorPerformanceIndex，是职业行为、能力绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。1.2.3.1能力考核是对被考核人所从事岗位应具备的能力与其实际能力匹配程度做出的评定；针对不同的岗位，分别对应不同的能力指

5、标，原则上选取3个左右指标，能力考核指标种类和评分标准参见《员工工作能力态度指标库》。1.2.3.2工作态度是对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；针对不同的岗位，分别对应不同的态度指标，原则上选取3个左右的指标，员工工作态度考核指标种类和评分标准参见《员工工作能力态度指标库》1.3本手册适用范围1.3.1适用于集团总部、地区公司、职能部门等各级组织，（营销业务线置业顾问、商业公司、物业公司以及司机、保卫、保洁等后勤服务人员的其它全体员工可参照本手册另行制定绩效管理办法），不含试用期员工。1.3.2除非特别说明，本

6、手册提及地区公司，含成熟地区公司和初期地区公司。1.4本手册归口管理1.4.1本手册是集团公司范围内绩效管理体系的指导性文件。1.4.2本手册由集团公司人力资源中心负责推行、维护、解释和说明；地区公司人力资源部门负责在本级组织范围内推行，以及进行权限内的解释说明。1.绩效指标体系2.1绩效指标来源2.1.1KPI词典：应用平衡计分卡(BSC)工具，将集团公司战略目标和年度经营重点标层层分解，形成战略和计划性KPI指标；结合部门职责和岗位职责的分析，补充提炼职责性KPI指标，最终形成当年度KPI词典。2.1.2岗位KPI：从KPI词典中提取的，能反映并衡量工作任务重点目标达成状况的指标组合，并结

7、合例外任务和职责要求补充追加部分定性或定量指标。2.1.3岗位PPI：主要根据岗位的月度、季度和年度工作计划，提炼形成予以考核的重点工作计划组合。2.1.4岗位BPI：主要根据企业文化和岗位职责对员工的要求，提炼形成职业行为表现(能力、态度等)考核指标、指标等级和衡量标准：2.1.5部门负责人副职及以上的业绩考核结果通过年度述职评估后，由考核决策人（考核人上级领导）进行评审确认。2.1.6绩效计划