格力组织发展计划

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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划格力组织发展计划　　格力渠道变革：电商方案融合线上线下　　建立高度整合的渠道商联盟，在销售终端加入冰箱等更多品类，与国美修好，并在此基础上建立自己的电商平台。　　将原来由区域销售公司与大型经销商一起成立的股份制公司进行变革，交由独立于格力体系的北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司全资控股操盘，旗下多个盛世欣兴广泛分布在内地。　　董明珠启动改革，本质是以更高强度管控渠道。　　当然，格力懂得赏罚分明，重塑渠道网络最重要

2、的职能仍是扩大销售。不过，美的等家电厂商经过了XX年痛苦的去库存阶段，进一步调整了销售架构与渠道，不再简单地把产品压向销售终端，而是扩展渠道通路，例如开展电商业务。相比之下，格力仍将最大筹码压在传统渠道。　　对渠道的强势管控，规避了专卖店之间跨市场、跨地区的恶性竞争，但这些刺激政策，也可能造成库存积压在渠道。　　董明珠说，格力将建立一个电商平台，平台上将展示各型号与品类产品，定价策略不会低于格力的指导价。目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的

3、安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　消费者在平台下单，电商平台将信息转给最近的经销商，由后者负责提货、送货、安装与售后。从电商平台卖出去的货品，价格高于经销商的售价，双方将建立一个分成机制；反之，将由厂家补足。　　这听起来是一个近乎完美的解决方案。董明珠的信心来源于线下两万多家专卖店，这个方案解决了物流、安装以及经销商利益平衡的各种问题，也可满足线上线下融合的趋势。　　“渠道以前分为连锁与卖场，现在分为线上与线下。线上线下需要融合，要

4、做到价格体系的强力管控，这是非常重要的。”　　仔细分析董明珠的新棋局，旗舰店加上综合化经营，更像是大型卖场的缩影，而专卖店本身就具有连锁形态，看起来，她急需打造一个把实体店与互联网连接起来的平台。　　作为家电业领袖，董明珠把电商业务作为了渠道变革的一个重要环节。但这不是一个容易被控制的平台。　　XX年，万达集团董事长王健林首次出现在格力空调的电视广告上—新的战线正在形成。它们拥有强大的线下渠道，同时开始小心翼翼地向互联网靠近。　　一、格力电商化的机遇　　电商是家电行业的发展趋势。格力目前在与海尔、美的等同类竞争对手相比之

5、时，电商方面的优势最不明显。随着家电行业常规的发展方式让竞争加剧，树立优势地位也变得更难，格力做出电商尝试时候，将会改善目前格力在电商领域的生命力太弱的问题，并对未来的行业发展做好布局。　　1、缓解格力业绩压力目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　根据格力财报显示，格力XX年上半年空调营业收入达507亿元；XX年格力空调

6、实现营收亿元，格力下半年将拥有将近700亿的营收压力。虽说目前为止，格力在空调领域，依旧在线下处于行业第一的地位，但整个线下销售市场空间扩张难的问题，让格力也难以依靠自身的线下优势大力缓解业绩压力。　　电商是家电行业发展的趋势，作为新渠道，新市场，家电电商可以给格力拥有更大的发挥空间，也能够因此缓解格力今年下半年的业绩压力。　　2、完善电商布局，打造格力O2O产业链　　格力之所以可以发展至今，其线下资源是其最重要的生命力。也因为这活跃又庞大的线下资源，让格力能够在部分领域一直领先与其他的竞争对手。但现在，最关键的问题在于

7、游戏规则转变了。董明珠擅长的传统渠道体系，是建立在经销商利益分割十分清晰的条件之下的。从1990年代至今，董明珠不断改变渠道模式，就是要根据市场变化重新分配经销商利益。而以小米、京东为代表的新型电商，不存在实体经销商问题，轻装上阵对抗传统家电厂商那庞大的经销网络。在目前的电商入侵下，格力的线下优势也会成为其整体布局的劣势，格力要在新的竞争市场中重新将自己的线下资源转型，需要变革，而目前涉入电商，就是一个最好的契机。目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在

8、这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　从1997年开始，格力采用和渠道商合资构建线下专卖店的方式，让渠道商的利益和格力捆绑在一块，实现了渠道商利益的最大化，这种双方甚至多方共有的线下渠道，让格力的线下渠道显得更有动力。随着