管理及其决策(4)

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1、管理及其决策第五辑卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发展，才有可能超越自己。由于以前在许多重要的方面没有实践的经验，所以没有在前几辑里提及，随着经验的积累，相信能不断完善这从1994年以来写到现在的《管理及其决策》各辑。此文的关于主从架构的大多数内容来自《再造宏基》，若要更详细的关于主从架构的内容和例子可以找此书看看。1、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。2、组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。3、

2、要在一个组织里成长，有两个重要的条件：（1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。（2）、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。4、一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途。5、经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是应付帐款或是短期负

3、债。6、在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生问题，员工的权益也会丧失，另一方面，同仁为了创造更大的权益，也必须会尽力为公司贡献。7、产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。8、企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系，若是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有

4、专长，各司其职，而且意见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败，因此，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自己和大家一样都是伙计，从不把自己定位为老板，这样是组织互信基础的关键所在。当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎样花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。9、打卡、签到制度对于我们而言，并不具

5、有太大的意义，因为在主管以身作则之下，同仁贡献给公司的远远超过上班时间。10、我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要我们训练的员工，符合未来社会发展的所需，一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能再日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中

6、。3/377da2a78d51ac9053ced98be7656d0b4.doc任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁壮。经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地观察变动，并随时修正或加强，因为有太多状况让经营者失去控制。企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文

7、化，如果没有领导者尽力维护、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理就成为空谈。13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。这样，即使在遭遇困难时，也可能因为守住这些原则，而

8、不会造成太大的财务危机。14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好的学习环境，流动率自然降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个好的环境，