上海远程教育集团人才强团战略探析

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1、http://www.docin.com/sundae_meng上海远程教育集团人才强团战略探析2001年集团成立后，集团在人才战略创新方面进行了有益的探索，如集团领导断然采取了一种非常规的“强制性”人才代际转移措施并专门出台政策规定，凡离退休二年之内的处级干部一律退居二线，选拔优秀年轻干部充实到中层领导岗位上。此举结果，使得集团人才队伍结构有了明显改观；同时，通过06年“师资建设年”及07年“干部建设年”的实施，以及按需设岗、公开招聘，竞争上岗、开放流动等一系列改革举措的实施，集团HR整体实力大大增强，但相对于事业的快速发展，人才供给仍然满足不

2、了事业对人才的需求。集团进行HR盘点，实施新型人才强团战略势在必行。一、集团面临的人才困境分析1.结构困境人才结构不合理主要体现在年龄结构、职称结构与学历结构。一个好的人才集团应该具有年龄、知识、能力、性格等结构的互补效应[1]。第一，年龄结构。年龄因素是HR管理的不可抗力[2]，由于组织历史原因，集团员工存在老化现象。以集团在编员工495人计算，45岁以上的占了44%，平均43.2岁。第二，职称结构。组织整体的职称水平是衡量一个组织人才能级高低的首要标志，尤其是科研与教育机构。集团在编员工中拥有副高及以上职称人数仅为18.9%，远低于高校等教育

3、机构副高及以上人才平均比例25%。第三，学历结构。尽管集团在本科及以上人员比例为59.2%(以在编员工为计算基数)较为合理，但初级人才比例过高，高中学历及以下人员数量仍然有139人，占了20.3%。知识经济时代，教育机构员工学历层次将直接决定人才核心竞争力强弱，也决定组织战略目标的实现。2.操作困境（1）人才引进。根据“次优选择理论”，在人才引进时需要进行一个次优的选择，即合适的时间、合适的岗位招聘到最合适的人[3]。我集团在引进人才方面，尽管集团人才从总体上量与质的供给都满足不了需求，但在局部部门与岗位出现人才流失与人才高消费并存现象[4]。如

4、果过度引进硕士博士人才，只会高成本、高消费、低收益。（2）人才分配。人才分配的好坏本质在于合理的7http://www.docin.com/sundae_meng薪酬福利。集团的薪酬福利客观上比较具有竞争力的，但受集团用工模式和编制的影响和制约较大[5]。由于集团电大、教育台、电教馆、教软公司等在薪酬分配方面存在“各自为政”的现象，在员工获得逐年收入增长纵向公平的薪酬满意同时却缺失了收入内部比较的“横向公平”，并进而滋深了集团各机构之间本位主义的产生。（3）人才培训。尽管近两年集团的人才培训有了长足的进展，但仍然存在两种典型的现象。一是基于员工。

5、员工培训能力定位不明确。员工不仅要自我提升自己的能力，更应该提升集团所需要你的能力，而后者可能更为重要[6]。二是基于组织。这具体表现为：缺乏系统的人才培训计划，如对财务人员的业务培训未制定切实可行的规章制度，也没有整体规划和具体计划，更未根据个性特点进行调研并具体研究与安排[7]。（4）人才考核。考核方面困境主要体现在以下几个方面：一是集团的淘汰机制不强烈[8]。在集团内部存在着终身制的感觉，员工缺乏“今天工作不努力，明天努力找工作”的压力机制；二是考核主观化，没有综合考量员工的德、能、勤、绩四个方面，从面出现了“做的好<做的差”、“多做<少做

6、<不做<会说”、“好做<苦做”的现象。二、集团人才强团战略框架1.基础战略(MaterialStrategy)基础战略，即根据集团人才强团目标，配置各种基础资源以保证强团目标的实现。集团事业发展过程中，常可能遇到各种资源欠缺，包括人才的欠缺、物的欠缺、财的欠缺，为此需要进行针对性的弥补[9]。（1）物质资源。本文人才强团中的物质资源并非常说的物品，主要指员工承担的实体性岗位或职位。集团需要建立人才职业规划和明确个人的发展目标[10]。员工职业生涯规划实际上是一种激励员工，充分利用员工效率的一种有效手段[11]。缺乏员工职业规划，不仅使员工缺乏未来

7、期望，同时会一定程度降低员工工作激情，严重的甚至会造成员工流失现象。集团HR部不可能给每个人制定一个详细的职业规划，但可建议放权于各处级部门，使员工了解自己、审视自己位置，从而获得自己事业发展的可能性并制定相应计划。岗位规划，不在于计划本身，更多地在于激励；要建立集团了解员工的发展愿望，员工明白集团发展要求，员工和集团相互促进、相互发展的互动机制和伙伴关系[12]。7http://www.docin.com/sundae_meng（2）金融资源。金融资源主要指保证HR使用与激励的各种薪酬福利。薪酬福利内容较为复杂，但具体到集团，需要注重：一是按劳

8、取酬管理。根据员工供给的潜在劳动（学历与职称）、流动劳动（工作量或工时等投入）和物化劳动（贡献与绩效等产出）综合考虑进行分配，杜绝分配的