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1、企业管理并购企业文化整合的过程、类型与方法范征(上海外国语大学,上海200083)摘要:本文旨在探究并购企业的文化整合。涉及并购企业文化整合的表现;过程;类型;方法;风险及其防范等。以期为企业并购提供一份较为完整的关于其文化整合的管理体系与操作思路。关键词:并购企业;文化整合中图分类号:F271;G05文献标识码:A文章编号:1002-9753(2000)08-0091-05CulturalIntegrationinM&AEnterpriseFANZheng(ShanghaiInternationalStudiesUniversity,Shanghai2
2、00083,China)Abstract:ThisthesisaimsatstudyingtheculturalintegrationofM&Aenterprises,mainlyin2volvedwiththemanifestation,process,type,method,riskandcountermeasuresofculturalinte2grationinM&Aenterprises.Itintendstoprovideacompletesetofmanagementandoperationsystemonculturalintegrati
3、onforM&Aenterprises.Keywords:culturalintegration;M&A一家公司的管理层在决定并购(兼并与收购的要领导人被称作是IBM人,因为他们总穿古板的简称,又称购并)另一家公司时,往往会仔细地调查衬衫、蓝色的西服。其实八人之中,只有二人曾经在其财务状况、市场定位、管理水平等与该公司“健IBM就职。而从另一方面来看,这些经理们又被称康”状况密切相关的具体情况。然而,有关“文化”方作是“脾气暴躁”、“毫无教养”,因为他们时常在会面的情况(如公司理念或风格等)却极少被列入考议上大吵大闹,有时甚至动手,后来人们发现这些虑的范
4、围。购并中文化的不协同与财务、产品或市高层管理人员中有一半是意大利人的后裔??“这就场的不协同一样会产生很大的风险。是为什么了”,人们这样评价道。A.C.Nielsen与对此,管理大师德鲁克早就指出:与所有成功Dun&Bradstreet合并时也曾被描绘成“天作之的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多合”。起初,被购并方ACN的管理人员被沉重的经元经营,需要有一个共同的团结核心,必须具有“共济负担所打击,并达到了购并方D&B的财务要同的文化”或至少有“文化上的姻缘”(Drucker,求。后来,当利润少于预算时,ACN感受到了购并1981)。美国著名
5、的麦肯锡管理咨询顾问公司最近之后实为“要么完成预算要么死亡”的苛求。D&B的一份研究也表明:在过去5年内,仅有17%的并方被视为“暴君”,只顾数字而不顾人情。购和重组案创造了巨大的回报,而50%的并购和2.经营方式冲突这时,双方公司的文化总重组案则损害了总体的价值,使股东非常不满意。是被贬低为不可取。“我们”高人一等“,他们”总是选择了错误目标、支付费用过高、购并后期管理不低人一等。美国航空公司对收购来的Piedmont和善,尤其是并购中的文化与非文化冲突是并购失败PSA公司不仅有一种居高临下的态度,它还要求的普遍原因(欧高顿,1998)。被收购的公司“
6、完全照搬”母公司的政策、工作程一、并购企业的文化冲突序,而不是寻求自己的最佳工作方式。最终,美国航购并企业的文化冲突所导致的购并危机主要空公司不得不放弃了对这两家公司的收购及因购表现在以下几个方面:并而取得的相应的航班。1.形象冲突人们一开始总是关注两家并购3.经营理念与价值观冲突两家公司之间可公司领导人可分辨出的不同之处。诸如他们的风认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显、更格、品行、声誉等。甚至连最细微的差异也会引起人趋两极分化。购并交易中的差异时常反映出价们的注意。在一次电脑公司合并案例中,公司的主值观念和行为准则上的更深层次的差异。曾有一收稿日期
7、:2000-01-078/2000中国软科学91企业管理家生产方便面的大公司购买了一个经营状况良好化整合的探索期是指全面的考察整合对象原有文的汉堡包连锁餐厅,然而10年的共同努力却始终化的状况、原有文化同购并企业的差异及冲突的可没能使连锁餐厅盈利。究其原因,母公司没能预料能以及根据考察的结果作出初步的整合方案的时到连锁餐厅中许多最优秀的经理会不喜欢新的母期。公司的经营理念而辞职。随即母公司不得不任命自己公司的人员去经营这家连锁餐厅,并让连锁餐厅运营曾对自身十分有效的管理系统和程序。最终使得其经营成本过高,母公司不得不卖掉了那个连锁餐厅,10年中总共损失了
8、近几百万美元;另一家以高水平管理而闻名的较为保守讲究企业理念的公司也购买了一个连
