7.5 母子公司管控之战略管控

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1、第五节横向组织设计——横向战略实施的载体一、实施横向战略的五大障碍对于很多集团企业来说，实施横向战略是极其艰难的，各种组织结构、文化传统和利益分歧都严重阻碍了横向战略的实施。阻碍横向战略有主要五大障碍分别是利益的障碍、控制的障碍、激励的障碍、差异的障碍和领导的障碍。首先是利益的障碍：横向战略带来的利益对业务单位是不对称的，存在对整体有利但对局部不利的情况；其次是控制的障碍，是指业务单位要保护地盘，同时担心共享削弱自己的优势，觉得内部关联受约束，并受到优先级的冲突，不愿意以关联成败的标准来评价自己；再次是

2、激励的障碍，即为别的业务单位做关联贡献得不到称赞，在衡量关联时存在片面性；第四是差异的障碍，即业务单位具有独特性，同时还存在文化、管理、流程、地理等诸多差异，阻碍横向战略的实施；最后是领导的障碍，包括总部担心关联会抵消分权举措，或者觉得管理关联太复杂，认为关联会带来业绩衡量的困难，以及认为关联可能成为业绩的借口等等。五大障碍的存在，在客观上使得横向战略在很多时候只是一个美好的前景，而不具备实施的可能性。二、克服组织障碍建立横向型组织为了克服组织障碍，保证横向战略的实施，就必须建立横向型组织，把纵向的业务

3、单位相互联系起来，从而发挥关联的潜力。横向型组织包括四个方面内容：横向结构、横向系统、横向人力资源体系、横向冲突解决程序。1、横向结构跨经营单位的暂时的或永久的组织实体。例如各相关的经营单位都向一位执行经理负责、成立跨经营单位分得横向组织等。2、横向系统1针对经营单位间相互联系的管理系统。例如，横向战略规划、横向程序等。有的公司要求各经营单位分别做出本单位的战略规划和横向战略规划。3、横向人力资源即横向人力资源政策。例如，经营单位之间的人员轮换、在雇佣和培训中的作用、晋升政策、经营单位之间的论坛和讨论会

4、、相互联系观念的教育等。4、解决矛盾的横向管理方式横向管理方式、横向人力资源政策以及有力的针对相互联系的领导及其观念比单纯的横向结构和系统更为重要。横向结构横向结构打破业务单位界打破业务单位界限的组织结构限的组织结构横向系统横向冲突横向系统横向冲突跨越业务单位范解决程序跨越业务单位范解决程序围的规划、控制、围的规划、控制、解决业务单位之解决业务单位之横向型组织横向型组织激励和资金预算激励和资金预算系统间冲突的管理程系统间冲突的管理程序序横向HR体系横向HR体系促进业务单位合促进业务单位合作的人力资源举作

5、的人力资源举措措三、（案例）联合利华基于产品单位构建横向组织关系集团重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是集团整个组织结构中的一小部分。事实上，集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前集团中不起作用的因素时，你需要将理想状况与集团的实际运作情况相比较，而不是与过往的企业应该怎样运作理念相比较。在分析集团实际上如何运作时，要更多地注意协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过程管理而设立的协调小组，有特别

6、项目任务小组，还有临时经验交流大2会等等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。但要有效地实行这些，就必须明确设计横向过程。在很多情况下，集团的高层领导只对他们所期望的协调类型稍加勾画，而让别人设计具体的协调机制。由于种种原因这很难奏效，困难之一落千丈利益冲突。那些设计并管理协调机制的人很难公而忘私地尽力创造强有力的机制，而不计本部门之

7、得失，而一种良好的横向流程的目的之一就是为了能抵消纵向结构的过度操纵。即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与集团的每个部分结合起来，也能产生很好的效果。协调机制与集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。联合利华人力资源管理的重心就是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四

8、百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。它也是推动其他联结的一种机制。通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。3