2018年实施顾问年终总结

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1、2018年实施顾问年终总结  回首起来,自1996年毕业,1998年步入erp行业以来,凡9年间,共经历了3个主要的发展阶段  一、技术支持工作为主的工程师1998年有幸进入某台资企业,并幸运地(至少当时应该是)得以有机会参与,后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施,当时行业的工作经验应该是从零开始,好在有台湾的咨询顾问指导,尽管如此,还是走了很多弯路,碰到了很多问题,其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到,几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了,只是当时没有系统学习过项目管理的知识(pmbok)无法给以

2、准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下,算是对当时工作做一个小结了  1.项目范围问题首先是实施模块的界定,其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点,这个就是范围,也叫边界。erp是一套管理系统,或者称之为管理工具,它一定要给企业带来价值,但是需要带来哪些价值?体现在哪些具体的职能部门?哪些作业流程上?这个要界定清楚,需求看起来很宽泛,但需要细化分解到每一个可以执行的层面,只有将边界搞清楚了,实施才有目标,才有的放矢,才便于项目的最终验收。  台湾顾问在此方面的确很有经验,调研做的非常仔细,项目范围说明书也做的非常细致,而且一定要企业的高管签字确认。 

3、 2.项目时间管理问题谈及时间管理,台湾顾问在时间上的确做到不错,提前有计划确认。但对于企业而言,配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视,这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划,就难以分清工作之轻重缓急,虽然计划跟不上变化,但计划一定要强化执行,尤其对于顾问方,一定要坚持与客户方确认,督促客户制定相应的考核制度以作保证!3.项目沟通问题在甲方作项目经理的这段时间,使我印象很深刻的就是:所有项目相关的事宜均需书面表达,并顾问方、企业方确认,让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。4.项目经理授权

4、问题这里指的是企业方项目经理的授权,在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚,项目经理的人选很重要,对其做出的授权是否到位更重要。  一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调,在管理基础尚好的外资企业尚且如此,况私营企业乎?当时的我就是因授权不到位,吃了不少苦头。  最后还是靠顾问支招,才得以度过内部协调这道难关!5.业务流程重组问题要充分地调研,多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响,否则可能会埋下诸多项目失败的?地雷?,或许说严重了些,但我确实遭遇了  单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算,给er

5、p的业务处理着实造成了不小的混乱,如果抗不住只能改回原来的模式。  ——早知如此,何必当初呢?换言之,若要改革,何不坚持到底?孰优孰劣、孰是孰非,事先一定要搞清楚。  6.项目风险问题任何管理变革项目都有风险,因为它是在进行变革,erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评估计划和应对措施。项目实施过程中,风险高的事项一定要谨慎行事,即使工期稍微延迟一下,倘能控制风险那一定值得。费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……7.验收标准问题这点是有教训的,当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候,

6、估计没有哪个领导会认真阅读,但正因如此给验收工作埋下了隐患,顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧,导致项目验收整整延期了一年半!教训啊。  总体而言,在企业(甲方)4年时间内,还是学到了很多很多项目管理和erp的基础知识,对后来介入erp咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴,后事之师嘛!另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流,学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。  二、erp软件实施顾问自XX年进入金蝶软件(中国)有限公司,算是正式加入了erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里,接受了良好

7、的职业训练和项目历练,对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说,努力改变自身定位,适应新的工作模式是非常重要的。概括来说  1.由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”,甲方变乙方,一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候,似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题,有了换位思考,最终还是要作乙方的。  2.快速适应多项目实施的工作环境在企业做项目经理,面对的只是单个的项目,工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的,项目环境相对单一;在管理软件公司,顾问必须学会同时面对多个不同的项目,模块配置不同、项目基础不同、需求各异、

8、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了

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