浅谈工程监理企业的项目管理

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1、浅谈工程监理企业的项目管理　　摘要：在我国交通建设快速发展的大环境下，工程监理企业通常面对多个项目同时管理的情况，使有限的监理人员、管理力量被分散和削弱，在一定程度上造成了监理企业的管理水平降低、履约能力有所下降，并且各项目之间管理差异大、管理不均衡等问题凸显。本文就工程监理企业如何组织、管理好监理项目提出了对策。　　关键词：项目管理；监理企业；对策　　中图分类号：U415.1文献标识码：A　　1　多项目管理的特点　　监理企业的多项目管理是将组织内的多个项目看成一个系统进行的综合管理，也是在不同层次上对组织内的多个项目进行的管理，包括项目组合管理和项目群管理以及项目管理，可提高组织、

2、技术、知识、信息等资源的共享程度，增强项目间的相互联系，解决由于项目间、项目与职能部门间、项目与企业间缺乏联系而引起的资源配置不能得到优化，管理协作性较差等问题，更加注重“整体效益”，使监理企业对所有项目的管理更具统一协调性，具体来讲它具有战略性、动态性、集成性、层次性、系统性的特点。5　　多项目管理的一个目标就是要将组织战略目标体现在组织内的多个项目上，它是企业战略管理的延伸，是战略实施的一部分。在项目管理过程中，企业和项目外部环境是复杂多变的，呈现动态特性，应根据所发生的变化、需求及时对组织范围内的项目进行调整，能够同时处理项目之间资源的相互影响，兼顾项目之间的效益，力求项目管理

3、的统一、均衡、协作、有序。　　2　工程监理企业的多项目管理内容　　2.1　管理目标　　统一、规范多项目的管理和协调工作，多项目的组合管理和战略决策，跨组织、跨部门的协同和沟通，监理企业资源的全局优化和协调，监理企业对项目的全面控制，满足多管理层次对不同精度信息的需求，监理企业管理经验的不断积累与复用等。　　2.2　管理内容　　监理企业发展战略与项目的一致性；管理制度的制定及资源的优化配置；监理企业与监理项目的联动性；项目的绩效管理评价及项目组合的平衡；各监理项目的质量、进度、投资控制，安全、环保、合同、信息管理及组织协调。　　3　加强工程监理企业多项目管理的几点对策　　3.1　正确选

4、择项目监理机构的组织结构形式，建立监理企业多项目管理的组织结构体系5　　工程监理企业在承接监理业务后应根据工程规模、难易程度、合同工期安排、现场施工条件、关键工程的分布等因素，结合建设工程的承发包方式和建设单位的管理模式，有针对性地选择项目监理机构的组织结构形式，以建立与项目监理工作目标相适应的监理组织结构体系。同时，所采用的监理组织结构形式应充分体现现场综合区域化、施工专业化管理思路，实现“集中领导、服务一线”的组织机构原则，有效地把监理企业的管理意图及要求贯彻落实到实际监理工作中去，紧密保持和监理企业之间的协作性，以便于监理企业充分发挥自身的优势。因此，在正确选择项目监理机构的组

5、织结构形式的基础上，监理企业应根据承接业务的范围、专业资质的划分，分别成立同类工程项目群，建立监理企业多项目管理的组织结构体系，逐一对应、有计划、有组织地实施多项目管理。　　3.2　加强监理企业对监理项目的动态管理　　以“项目自检、企业巡检”的管理模式，使监理企业实现对监理项目的有效管理。项目监理机构每月应全面自检一次，由项目总监自行组织实施，并根据自检情况定期向监理企业进行述职。监理企业定期对所属项目监理机构巡回检查一次，针对项目监理工作中存在的问题，提出改进、提高措施，并督促项目监理机构限期整改。通过此举，结合监理行业动态，全面提升监理企业对监理项目的管理水平。　　3.3　高度重

6、视多项目系统的信息管理　　多项目管理主要包括项目组合管理和项目群管理这两部分，都离不开项目监理机构对其的信息支持和反馈，也离不开监理企业对其的信息传达。因此，多项目系统的信息管理关键在于信息平台搭建及信息传递的及时、畅通、对称，只有做好对信息的收集、整理、传递、应用等一系列工作，才能使监理企业实现对项目的动态管理和各种投入资源的优化配置，实现项目管理行为间多层次、全方位、跨组织和多项目的统一协调，避免项目间管理不均衡、管理差异性大等问题的出现。　　3.4　在监理项目中全面推行工作绩效评价管理制度5　　实践证明，作为一种有效的激励约束机制，全面推行工作绩效评价管理制度，可充分调动监理人

7、员的工作积极性，增强监理人员的责任感，减少管理阻力，达到项目管理工作持续改进和提高的目的。对此，监理企业应重点从绩效管理宗旨、绩效管理的益处、绩效管理思路、考评标准等方面制定切实可行的绩效评价管理办法，体现“以人为本”的绩效管理精髓，通过绩效考评的实施真正做到以人的工作质量保证项目的工作质量，确保监理企业和监理人员之间形成责、权、利的有机统一，稳固监理企业与监理人员之间的纽带关系。　　3.　5　针对多项目管理的差异性，推行项目监理工作的规范化和标准化建设