构建医院培训体系的探讨

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1、构建医院培训体系的探讨方灵玲、徐冰浙江省台州医院，浙江临海，317000摘要：培训在医院核心竞争力建设中作用显现，木文分析了医院的培训体系现状，并在此基础上探讨如何构建医院的培训体系，开展科学、系统、富有成效的培训工作。关键词：培训；医院在当前知识经济和信息化时代，科学知识呈指数级递增并迅速传播,医院是知识密集型组织，医学技术也是日新月异，新技术、新知识不断涌现，医院面临的市场竞争也更为激烈，在某种程度上就是医院人力资源的竞争。培训在人力资源的开发和利用上有着举足轻重的作用，不仅可以提升员工的知识、

2、技术水平，将医院建设成学习型组织，而且也能促进医院文化建设，帮助实现医院的战略目标。1医院培训体系现状尽管培训是形成医院核心竞争力优势的重要途径之一，但是纵观整个医疗卫牛行业，医院的培训体系建设水平与其他行业相比，明显落后，主要表现为以下几方面：1.1培训组织机构不健全全国大部分医院内部的组织架构中，很少见到有培训部或者培训中心这样一个专职负责医院培训工作的部门，医院的培训工作往往会根据培训对象或内容，分别由医院人力资源部、医务部、护理部等行政职能科室承担。虽然这些培训也能取得一定的效果，但是培训工

3、作实际上是一项系统工程，它需要与医院的战略和文化相适应，包扌舌了培训需求分析、培训目标的设定、培训规划设计、培训的组织实施、培训的效果评估等重要内容。因此，倘若没有专业的培训组织机构和人员，很难保证培训项目的系统运作，实现培训效益的最大化。1.2培训缺乏科学的规划设计医院应根据自己的战略发展目标，并结合员工的职业生涯发展规划来制订医院的培训计划，主动加强对全院员工的培训，以适应医院发展的需要。但是很少见到哪家医院会有一套完整的、涵盖从医院中高层管理干部到普通员工各个职级或各个专业、岗位、职称的培训计

4、划。有些医院的培训项目可能是临时仓促决定或只是简单地模仿其他行业或单位，没有培训需求分析和相应的培训规划，不能分层次、有侧重地进行培训，甚至缺乏明确的培训目标，员工在培训过程中毫无所得，培训成了“走过场”的形式。1.3培训资源开发落后这里所说的培训资源指医院的内部培训师资源和培训课程资源。很少有医院会专门组建一支高素质的内部培训师队伍，医院的培训师不是外请就是由医院内的一些中高层管理干部或高级职称的专业技术人员临时担当。因为医院的培训组织机构不健全，所以内部培训师缺乏组织管理和培训，培训的基本技能和

5、水平相对较差，使培训效果大打折扌山而外请的培训师虽然在培训知识和技能上有着较为丰富的经验，但是因为不了解医院，不能很好地整合医院的特点和实际案例，所以培训的针对性和实用性略显不足，而且外请培训师所花费的成本也更昂贵。培训课程开发是培训师的一项重要技能之一，由于医院的培训师建设体系薄弱，所以也很难保证能开发出优秀的培训课程，以适应各个培训项目的需求。1.4培训缺乏激励机制培训在一定程度上可以视作员工的福利，尤其是在医院这样一个高学历、高素质的组织团队中，医护人员都有主动学习、自我实现的需求。但是不少医

6、院现行的培训体系与员工的绩效考核、薪酬、晋升等人力资源管理制度未很好地衔接，缺乏应有的激励作用，因此影响了员工的学习积极性，进而影响培训成果的有效转化。2医院培训体系构建针对医院培训体系的现状，为了实现医院培训工作的系统化、专业化,有必要建立医院培训机构，从培训的基础资源、核心资源、组织运营三个层面构建医院的培训体系（见图1）。2.1培训基础资源建设在培训基础资源层面，需做好培训经费管理和教学设备管理，分别涉及培训费用的预算、审批、使用和教学设备购买、使用、维护等工作。在这一层面，可以参照医院现有的

7、财务管理、资产设备管理等制度和流程进行设计、完善，重点在于对制定好的培训相关制度和流程的执行。2.2培训核心资源建设在培训核心资源层面，主要包括培训规划设计管理、培训课程开发管理和培训师管理，医院培训的核心资源建设是医院培训质量的保证，也是医院人力资源核心竞争力的集中体现。2.2.1培训规划设计管理培训规划设计管理要求根据每类培训对象的特点，结合医院发展战略和职工个人的培训需求，为每位职工制订并提供合适的培训项目。在确定培训对象和培训项目时，可以参照不同的分类标准对医院职工进行分类，比如按职位级别（

8、管理干部和普通职工）、岗位（医生、护士、行政、后勤）、职称（初、中、高级）等进行分类，也可以按特定人群分类，如新员工、处于规范化培训阶段的住院医师，如此使员工的分类纵横交错，确保涵盖所有职工。同吋，这样的分类也能很好地满足职工职业生涯发展规划的需要，一位职工在特定阶段可能可以归到好几类分类标准中，可以根据需要参加不同的培训项目。以笔者所在医院的管理干部培训规划为例（见图2）,管理干部的职业发展规划路径依次为从后备干部到主任助理、副主任、主任及下一更高职位，每一职级都有