传统企业做电商绕不开差异化

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1、传统企业做电商：绕不开差异化(文/王泽旭编选：中国电子商务研究中心)“传统企业做电商”，其实这是个伪命题。它们一直在做，只不过一直在幕后。做为零售业态来讲，传统企业不知道要比电商专业多少倍。相比电商的“流量”“转化率”“客单价”这些常用的所谓专业术语而言，传统企业对库存周转率，投资回报率，利润率及供应链的撑握是电商们远不能及的。但是，为什么传统企业做电商会遇到这么多问题呢？在服务了若干企业之后，我总结原因不过以下几点：1、首先是电商的发展之迅速，让传统企业措手不及，甚至将电商有点神话之嫌；2、其次，电商的第一个发展峰值由互联网人炒起，以互联网的发

2、展方式做了网络零售，(这也是为什么电商亏损的原因之一)，传统企业遭遇瞬间”知识鸿沟”；3、最后，就像网络对传统零售的影响一样，传统企业遇到了渠道冲突，利益冲突，人才冲突时，对这些冲突的处理结果，最终影响到了企业发展战略的选择。如何认识差异化？差异化本质：虽然面临或正在遭遇这么多的问题与冲突。但至少我看来，这些都不算什么致命伤。我越来越认为，电子商务是“供应链经济”。若干年前，电商人说电子商务的三架马车：“信息流”“物流”“资金流”而现在来看，此“三流”都已经得到了有效的解决，基本不存在技术瓶颈问题。此“三流一链”中，供应链是重中之重。可以毫不客气

3、的说，京东于3C，当当于图书，都得益于对供应链的掌握，并且未来的竞争就是供应链的竞争！言归正转，那么供应链最强的是谁，当然是传统企业。他们少则做了十年，多则几十年，经过了商场反反复复的洗礼，他们有些可以做到零库存！所以，回头来看，网络零售只是社会零售的一个分支。传统企业做电商，首当其中的问题不是专业能力问题，而是选择问题，如何面对新兴渠道的问题，解决这些问题的本质就是差异化。差异化的前提：首先是认清自己，认清自己的强势与弱势。有个例子，曾经有位传统企业董事长问我，为什么我线下可以做到50亿，而线上却做不到5000万，甚至还不如一些新型的网络品牌。

4、其实他做5000万很容易，打折就好了。做为品牌商，打折是最好的销售手段。但是，有意思吗？销售了这5000万，也就占到1%而已。对于这个企业来说有什么价值吗？绝对没有！除了对品牌的伤害，不会有任何益处。传统企业做电商，至少头一年，最主要的不是销售额，而是销售额背后的价值。就上面这个例子而言，其实它的线下消费群体集中在30-45岁这个年龄层，而网络的主流人群是20-30岁。那么它面临的是如何迎合这群人，把这10年的鸿沟弥补起来。进而既满足了这部分人现在的需求，也满足了企业对客层的战略引导。未来五年，这群人就是它的主力人群。所以，品牌构建，产品体系，价

5、格体系，客层分类，数据挖掘，品类影响，新款响应，客户管理，库存量度，渠道策略。这些目的的达成，远比短期冲量重要。销量也只是眼下，对未来没有驱动性的影响。这才是传统企业做电商的现实价值。同样，这些目的的体现才是我们这样的专业电商服务商的价值。哪些差异化？企业性质差异化：差异化是什么？差异化就是跟身边的别人及过去的自己不一样的地方。传统企业无非品牌商、生产商、渠道商这么几种，当然，还有一种分法：零售商，批发商，经销商。但不管怎么样，要清楚的认识自己，比如，对于品牌商来说，它最大的资产是品牌价值，不能为了电商那百分之个位数的销售额去冲量、去伤害品牌价值

6、。对他们来说，最重要的是品牌的保护及数据挖掘。就像我说联合利华做电商，绝不是为了销量。再说生产商，他们有研发能力，有生产能力，但就是没有零售能力，他们一直以来是“订单制”或“订货制”，别说网络零售，就连线下零售也不会。但是，他们都有个共同的理想：做品牌。最后说渠道商，渠道商要什么？要量！但是，在网络零售业态下，他们又受制于授权问题，品牌商没自营之前，他们可以玩玩，但品牌商旗舰店一开，他们就名不正言不顺了，因此，他们又多了个头衔：网络代理商。定位差异化：说到定位，各位企业在线下都是有很清醒很自知的，也许是受电商们如此疯狂发展的冲击，在做电商这件事上

7、，他们也完全冲昏了他们本来很智慧的头脑。在我看来，传统企业做电商，无非三种定位：当事业做，当项目做，当渠道做。当事业做者，可以看百丽集团做优购，海澜集团做海E家，他们成立专门的公司去做，独立团队，独立核算。大型企业集团，在此不予置评。当项目做的，成立一个电子商务部，找一个电商经理人，组一个小团队，这种是最健康的方式，但是最大的问题在于融合，做为一个平行部门，电商经理人需要协调公司的设计、仓储、供应、财务等多个部门，最后，传统企业成了“电商经理人杀手”。所以，这样的企业，我建议是要至少由副总裁一级亲自做电商的，主要是为平衡企业内部资源。其实电商对谁

8、而言都是个渠道，这里说的当渠道做的，是那些把电商当清库存渠道的，这种不用多说，你们懂的。产品差异化：传统企业做电商一致的问题就是线上线下