【7A版】格兰仕案例分析.doc

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1、7A版优质实用文档格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉

2、领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从20GG年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。67A

3、版优质实用文档7A版优质实用文档格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可

4、能。然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。最辉煌的20GG年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。然而，此刻的辉煌也是格兰仕付出了巨大的利润牺牲而取得的。格兰仕之所以不败，直接原因似乎是规模化的效益，实质上更重要的原因是股东的理解，为了长远的利益，牺牲了眼前的利润。（还有经销商的理解和支持，因为返利点

5、低，有些商场甚至不愿做）。从这个意义上说，这把双刃剑只伤别人不伤自己是不准确的，利润的减少本身削弱了格兰仕的自我发展实力，以至于格兰仕把渴望的目光瞄准了利润更高的空调机领域。格兰仕的第一步的成功与第二步的精彩密不可分，因为小家电的生产和销售同质一体化，只有市场竞争利润低的压力而无大的新的开拓的需求，此项正是格兰仕的优势之所在。然而，在微波炉领域不为格兰仕所动的“利润”之手的神差鬼使之下，格兰仕在慌慌然宣布斥资7亿全面杀入小家电市场之后仅一年，又携20亿巨资正式进入空调机（电冰箱未动？）市场，从而把格兰仕带入迷雾

6、之中。让我们先看看格兰仕这两年的表现（因得不到格兰仕财务资料，笔者仅从公开的资料进行分析有局限性，财务分析部分可能有一定偏差，但简单的分析还是有利于看清事实）：1、20GG67A版优质实用文档7A版优质实用文档年开局不利[在此有必要先讨论一下格兰仕引进生产线的方式：对于引进生产线的具体运作方式格兰仕秘而不宣，笔者揣测应当是这样的：比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以做为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年（不等，取决于生产线的价值，

7、是否部分付款和供货的价格和数量）后生产线归格兰仕，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。格兰仕20GG年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；20GG年又未能及时投产，给国外的生产线提供商如何交待？恐怕只

8、有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴（那样的话格兰仕就贴死了），也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕20GG年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台（？）合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。坦白地说，不用细算，格兰仕20GG年的收入远