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1、浅谈商业银行经营成本管理及改进措施南方论刊?2007年第1O期经济纵横浅谈商业银行经营成本管理及改进措施李瑞春（中国建设银行茂名市分行广东茂名525000）【摘要】在我国金融业加快开放,竞争日益激烈的今天，商业银行应如何加强经营成本管理，在降低成本的同时，向客户提供质量尽可能高，功能尽可能完善的产品和服务，满足客户多种多样的金融需求，是商业银行提高市场竞争力和价值创造力的关键.本文通过分析商业银行成夺节理中存在的六个问题,提出了建议和建立成本管理的长效机制.【关键词】商业银行;经营成本;管理;措施1•商业银行经营成木的定义和主要内容成本管理属于管理会计的范畴,具有狭义
2、和广义之分.狭义的成本管理主要是指对生产阶段产品成木的管理;广义的成木管理则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词•由于成木管理涉及到商业银行的竞争能力，是商业银行增加盈利的根本途径,直接服务于商业银行经营目的,是商业银行生存和发展的主要保障，从这一意义上来说,商业银业的成本管理应该是对成木进行的全方位，全过程，全员的管理与控制.因此,本文所讨论的商业银行经营成本定义为广义成本，包括《金融企业会计制度》所指的经营成木和营业费用.商业银行成本管理是在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程屮
3、所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预确定的经营管理目标.2.商业银行经营成本管理存在的问题商业银行近几年成本管理工作的改进主要着力进行了规范化核算和成木总量控制，并取得了显着成效.但成本管理远未达到满足经营管理的需要，仍然停留在以事后算帐和服务于内部控制的管理模式上，成本管理的”内14向型视野”和以降低成本为目的的理念与业务营运方式反差强列八、、•2.1成本管理的责任不明，成木管理意识淡薄，筹资成木过高•由于传统成本管理的局限性,目前银行员工的成本意识仍相对淡薄,大部分员工重营销轻成木，部分员工认为成木管理仅是财会部门的责任，没有形成成本控制人人有责的观念,员工
4、感受不到成本压力,控制成本的积极性无法调动起来;而很多财会人员也仅满足于对成木的核算，没有充分挖掘现有的银行会计所提供的成本资料为管理会计所用，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制这与成本管理的战略需求相去甚远.2.2成本管理方法欠精细，管理费用成本核算不精确.商业银行成本管理只是将所发生的成本作为期间成本处理，管理方法粗略而笼统,存在较多的缺陷及不足,主要表现是将所发生的成本当作期间费用处理，没有细分到各项产品,无法提供细化的成本信息，从粗略而笼统的成本会计科目金额变化中,只能了解成木变化的金额，而无法了解导致成本发生的原因.这种笼统的成本管理无法按照多元化的
5、需求对成本进行后续加工,使产品成本，客户成木等信息报告不及时，准确度低，这些都将对成本管理产生不利影响.2.3成本管理以爭后核算为主,过程成木控制能力弱，成木收益评价能力差.长期以来银行由于将成本定位于内部的资金流动与融通,成本管理也局限在成本运动的下游，即成本形成后的被动核算,大大缩小了其功能和范围，未能体现对成本发生全过程的控制,产生成本的相关业务领域和业务流程未能受到成本杠杆的制约•同时由于成本风险意识淡薄，忽视成木效益分析，传统商业银行的成本管理相对孤立.使商业银行面对具体的客户，产品，经济区域时，缺乏有效手段进行成本效益评价，提供决策支持.2.4对客户成本管
6、理较弱.目前商业银行对客户评价仅局限于客户本身的财务状况，营销策略注重客户需求的考虑，但对特定的客户或客户群体的成木投入，对经营效益影响的评价不够.如对存款1000万元以上的客户和存款在100万元的客户其在维护成本上应有所区别，怎样的成本投入才能使两者问的产出最大化，这需要有客户成本管理数据来支持.2.5成本管理过程与业务营运过程相互割裂，对成木投入产出的研究不足，难以支持业务更快发展.商业银行业务发展方式由外延式向内涵式转变的格局已经形成，银行已经越来越重视对业务营运的过程管理，比如在贷款营销活动中开展对贷款的定价研究,在筹资活动屮开展对资金成本的定价研究，对资本性
7、支出的投入产出研究等等，对业务发展单纯追求量的扩张的时代一去不复返了.但新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍旧沿用过去粗线条的管理方式，业务营运的过程管理缺乏必要的成木信息支持.如商业银行在投入一项新业务时，由于没有历史的业务成本分析数据，对这项新业务的投入产岀分析就很粗糙，不精确的成木支出会影响该项业务的发展速度.2.6成本管理缺少系统的价值链分析，战略成本控制力不强.价值链分析主要是分析从原材料供应肓至最终产品和消费者的相关活动，从战略角度分析如何控制成本.商业银行要想成功地立足于全球市场，仅仅了解企业自身的经营成木是不够的,必须清楚与产品有关的
