论大型项目的风险管理

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1、论大型项目的风险管理【摘要】2009年5月，我有幸作为项目经理，负责安徽移动公司NGBOSS（下一代业务运营支撑系统）项目的建设。该项目自2009年5月开工建设，到2010年7月验收完成，共历时15个月，耗费1200个人月，软件合同额3100万，最多时人员投入达到240个。2010年7月，项目以高质量完成，得到了移动集团公司和安徽省公司的高度评价，当年的支撑工作会议被移动集团公司安排在安徽召开，并在开会期间组织到会的全国各省业务支撑部负责人进行现场参观学习。本文结合我在安徽移动NGBOSS系统建设中的项目管理实践，对风险管理方面的经验

2、进行了总结。在项目建设过程中，通过头脑风暴法召开有效率的会议制定风险管理计划，采用风险值计算等方法进行风险识别，向公司和客户领导争取资源和承诺解决风险应对计划，通过持续不断的项目例会跟踪来提髙风险监控力度，使得项目实施顺利进行，项目的工期、成本及质量得到了保证。【正文】我就职的公司是一家电信业务支撑领域的集成商，有10多年的电信业务支撑系统的集成经验。2009年4月公司中标安徽移动NGBOSS建设项目。2009年5月，我有幸作为项目经理，负责安徽移动公司NGB（）SS（下一代业务运营支撑系统）项目的项目管理°NGBOSS规模庞大，涵盖

3、了支撑电信业务运营的方方面面，包含了客户关系管理（CRM）、计费帐务（BOSS）、合作伙伴管理（PRM）、终端管理、电子渠道、经营分析、渠道运营、呼叫中心、网管系统、数据业务管理平台（DSMP）、容灾、安全共12个子系统和33个外

4、I系统接口。安徽移动原有的业务支撑系统（BOSS3.0）由我就职的公司于2006年建设完成。随着电信业务的迅猛发展，原有的系统已无法满足日新月异的业务支撑要求。为保证安徽移动在激烈市场竞争中的持续发展、适应灵活有效的市场策略变化，促进安徽移动全业务的开展、支撑不断出现的新需求，需要建立新的业务支撑系统，对系

5、统的整体功能分布、系统架构进行重新的调整和规划，实施CRM与BOSS的解耦分离，重新划分系统边界。建设专业的CRM系统，重点实现企业从渠道管理、市场营销到销售和售后服务的立体交叉管理,加强渠道整合与经分互动、增强对集团业务的支撑、合理规划CRM系统功能及技术架构、整合与优化面向客户的渠道支撑、清晰界定CRM与BOSS及相关系统的边界与接口。在公司领导和客户的大力支持下，项目从2009年5月启动，到2010年7月以验收为标志结束，共经历了15个月，花费1800万，项目毛利润1300万，比预算成本节约200万,按时完成项目建设。该项目的成

6、功于很大程度上归功于在项目实施过程中对风险的有效管理，下而分别对项目过程中的风险管理中的风险管理计划编制、风险识别和分析、风险应急计划、风险监控等几个方而加以简要论述。NGBOSS系统规模庞大，包括12个了系统和众多外围接口系统，在项冃建设过程中会遇到多方血的风险威胁：电信运营支撑系统对系统功能和稳定性要求都极高，质最会威胁项目成败；客户业务仍在不断开展，项目执行过程屮可能会面对源源不断的需求；项目团队成员和项目关系人众多，沟通I木I难较人；系统正式运行环境所需的小型机还未完全到货，可能影响项冃进度；项冃引入SOA、云计算等新技术，存

7、在技术风险等。面对这些挑战，我从4个方面采取相应策略，规避了这些风险，按时高质量的交付了项冃。1、编制风险管理计划风险管理计划描述了在项目屮如何组织和执行•风险管理。作为项目管理计划的一部分,它包含了风险管理的方法和工具，项目T系人的角色和职责，风险预算，风险活动计划，风险分解结构和风险概率和影响力的定义等内容。为了编制高质量的风险管理计划，我召集项冃十系人召开会议，包括项冃经理，项冃组组长以上成员，客户方项目主管等。为了取得较好的会议效果，我做了以下工作：-找到两个规模和背景类似的项目（2007年实施四川移动BOSS3.0项目和20

8、06年安徽移动BOSS3.0）的风险管理相关材料作为会议参考，以增加全而性，借鉴历史经验。■会议开始Znt用半天时间邀请公司内部讲师给参会人员讲解项H风险管理知识。■做好会议安排，笫一天下午重点讨论风险管理的方法和工具，项H干系人的角色和职责，确定风险概率和影响力定义；第二天分成技术、管理和企业环境3组分别从各自介度讨论风险预算、风险分解结构；第三天再合并讨论确认风险预算和风险分解结构。■采用头脑风暴方法,鼓励大家尽量多的发言，最后再统-思想。2、风险识别和分析风险的识别是确定何种风险可能会对项冃产生影响，并将这些风险的特征形成文档。

9、根据识别出来的风险，通过定性和定最分析确定风险的优先级和发生的可能性。我安排风险责任人参考四川移动和安徽移动两个项口的风险清单，结合H己经验，首先制定出来风险清单的初稿；然后组织风险责任人开会，采用头脑风暴法一起讨论，同