如何建立一支优秀的企业内部培训讲师队伍

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1、如何建立一支优秀的企业内部培训讲师队伍　　摩托罗拉的创始人保罗.高尔文说：“那一次我打网球输了，我注意到，我之所以输，是因为别人比我受到更好的训练，就这么简单。”基于这个认知他创办了著名的摩托罗拉大学。我国现在也有很多企业正在建立自己的企业大学，我考察了几所知名企业的企业大学，他们的硬件都很好，教师设备非常的完备，但软件就不是太理想了，这就使得刚开始的时候轰轰烈烈，后来就冷冷清清。我研究后找到两个原因，一个是课程没有形成体系，课程体系包括各个层面应学习的课程和考核转化体系。第二个是没有形成强势的内部培训师队伍。如果企业大学大部分的课程都要请外聘的老师，那这个大学建立就没什么意义了，这

2、样的企业大学也很难有所作为。企业大学教学任务应该70％由内部培训师完成，其它的由外部培训师完成。　　一提起内部培训师队伍的发展，很多企业大学的校长都紧皱眉头，确实这是个非常头痛的问题，我在培养我的讲师队伍的时候，也是千辛万苦的，但关键要坚持。首先我自己要讲，然后培养自己的下属讲，再要求我们的每个区域经理都要会讲课，没有这个能力你只能做城市经理。　　对于内部培训师的发展很多知名企业有一些很好的方法，这里结合他们的方法给大家分享两个发展内部培训师的策略。　　策略一：高层的大力支持　　发展内部培训师如果没有高层的大力支持，是很难打造一支培训师队伍的。有的企业搞企业大学是为了面子、是为了跟风

3、。高层并没有意识到建立企业大学的意义和作用，甚至连他们自己都认为这只是个形式，没什么作用。如果高层有这样的心态，他就不会重视内部培训师发展，他都不重视中层也不会重视，到最后内部培训师大部分都是基层员工。这些培训师得不到上级的支持，自己也会失去动力，在自己培训的时候就草草了事，这样的氛围能把内部培训师发展起来吗？　　中国惠普前任总裁孙振耀就是通过自己的带头作用和积极的推动，才把中国惠普内部培训师队伍发展起来的。因为他知道人力资源部让每个部门的经理在业余时间来上课是非常困难的。首先他在公司倡导培养人的氛围，他经常给大家说：“在惠普公司，一个好的经理人首先应该是一个好的老师。”经理具备培训

4、能力这是你做好管理的必备技能，你掌握不了这个技能你就不是一个合格的管理者。其次他还身体力行积极的推动，孙振耀当众承诺自己每年讲课不少于四次，从惠普商学院成立到2007年，没有一年他讲课少于四次。所以在他的带动下，很多高层都加入了讲师的队伍。惠普商学院将近60位讲师里还有四位总裁，他们每年都会给惠普商学院讲课。通过他的带动让惠普的员工感觉到能当内部培训师是非常值得自豪的事。　　策略二：高回报　　要发展内训师队伍就要有回报，这个回报是综合的，它不仅指课酬的回报，兴趣也是一种回报。想当内部培训师一定要对此感兴趣，因为他们知道人对喜欢的事情是不计投入的。因此他们在发展内部培训师的时候给出了四

5、个要求：　　1、必须与个人兴趣有关系，虽然内部讲师有一定的课酬，但不是主要的。　　2、与培训师本人的成长需要有关系。　　3、学院要经常提供他们喜欢的培训课程。　　4、有公司内部给予表扬和奖励。　　大部分企业当内部讲师还是有酬劳的，但在宝洁当内部讲师是没有酬劳的，然而他们内部培训师的报名却异常的火爆，那他们是怎样做到的呢？其原因有以下几个方面：　　1、评估对组织的发展的贡献，当讲师是一个重要的标志。　　2、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展是非常重要的。　　3、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。　　4、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点；对每门课的认证讲师，公司发一

6、个水晶球讲师认证牌，可以放在自己办公桌上，是一种非常光荣的事情。　　5、晋升考核机制很看重这一点。宝洁认为公司最宝贵的财富是人，培养了人就是为公司创造了价值。组织贡献在绩效考核中占了50％的比例。　　6、每年评选十佳讲师，由参加过培训的学员投票选出，能够荣获十佳讲师，对个人在宝洁的职业发展是非常有利的。　　通过上面的案例我们可以看出虽然没有酬劳，但综合起来说做宝洁内部培训师的回报还是很高的。　　有了内部培训师的人员，我们还要进行筛选和培养，根据这个问题我们总结出内部培训师筛选五步法供大家参考：　　第一步：入围审查　　对报名的员工要进行审查，首先要审查他们的工作绩效和工作态度，其次要审

7、查他们的表达能力和感染能力。这一点我们  是通过试讲来审查的，要求员工组织10－15分钟的试讲，然后由评委评分，评委包括企业高层和人力资源的工作人员。　　第二步：TTT训练　　对于通过审查的员工，要进行三天两夜的封闭式TTT培训。参加过我的TTT培训的学员都说：“课程非常的好，能迅速的提升自己的培训能力，但有一点就是强度太大，像是魔鬼式的训练课程。”这个是TTT课程的特点，没有高强度的训练是很难快速提升学员的培训能力的。当学员参加完课程以后还要对学员进行辅