浅谈核电阀门采购合同执行管理

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1、浅谈核电阀门采购合同执行管理（中国核电工程有限公司（北京）100840）摘要：阀门安装于核电厂的各个系统中，两个机组的阀门数量为2.5万台，阀门是核电站运行不可或缺的关键附件，是核电站可靠运行的基木保障。木文以单个合同釆购包为例，分析合同执行不同阶段的工作重点和可能出现的各种问题，并提出相应的应对措施，提高合同执行效率，在保证设备质量的前提下,控制成木，保证进度。关键词：阀门采购合同执行1合同文木的审查、消化作为一名阀门釆购合同执行管理者，首先应对合同进行审查，对合同条款进行消化，如发现问题，应组织合同

2、双方进行澄清，对于重大问题应进行合同变更。合同审查的重点包括但不限于：供货范围是否固化，与技术协议要求是否一致；合同交货期是否合理；设备交货方式；引用标准、程序清单的完整性、准确性；合同技术澄清、谈判遗留问题是否关闭；供应商资质是否符合核安全要求；合同牛效条件；支付条款、违约赔偿条款；2风险分析及措施结合前期项目经验，对比供货厂家、阀门结构形式、制造工艺等方面的差异，分析其带来的风险，并制定相应的应对措施。阀门合同执行的主要风险及应对措施详见下表lo3清单管理合同包内阀门数量大、种类多，而且后续改单也较

3、多。因此在合同执行过程中，做好清单台账的管理，掌控好合同执行的各个环节。台账是数据输出的根本，是阀门合同管理不可缺少的一环，能更直观的了解合同进展，更好控制项目进度。3.1台账的种类1）根据需要可建立不同的台账：设备清单台账一包括阀门型号、温度、压力、鉴定等级、交货日期等；2）往来文函控制台账--包括往来文函的名称、日期、是否延期审查或延期提交、目前状态等；3）设计改进项和改单台账■…包括改单内容、影响节点、影响吋间、收发日期等。3.2台账的维护台账应按事件发生的实际日期进行维护，切不可叠加、堆积一段吋

4、间后再行维护，容易造成漏项，失去其应有的作用，给合同执行带来风险。4关键进度控制点管理根据前期项目经验、结合供货商制造工艺，设立关键进度控制点对实际制造进度予以控制。原则上，应对涉及的合同执行各相关方、合同执行各阶段、设备制造主要过程或关键路径等设置关键控制点。在首次设置关键控制点时应以批次为控制对象，进行关键控制点进行设置。随着合同执行的深入，对控制点予以细化、完善，以台/套为单位对控制点进行管控，采购包关键进度控制点设置见表2。4.1跟踪、检查设计院和供货商的接口交换情况，是否满足项目进展需求，定期

5、通报接口交换进度，在进度岀现偏离吋，向责任方发送预警函。4.2对原材料/关键部件的到货计划进行检查，是否满足设备制造进度需求；对供货商人员配置、制造工器具检查，是否满足制造要求；对制造工艺方案进行检查，是否存在重大变更、修改风险；检查分供商的计划是否满足总的交货需求。如出现偏离应通过协调会、预警函等方式解决进度问题。4.3要求供货商按验收大纲对待验收物项进行预验收，提前处理、解决问题，尽量减少验收、整改等流程。对竣工文件完工资料的检查可提前进行，在每项制造工序完成后即可对文件进行检查，设备整体完工即可整

6、理成册。4.4跟踪、控制供应商的包装、发运、到场检验进度计划。5全面进度管理在合同执行过程中，进度管理是一项不可或缺的管理环节。在确保安全、质量的前提下，确保进度是我们的重要管理目标。上述第4节是对关键进度控制点的管理阐述，本节对阀门合同的整体进度管理提岀要求和建议。5.1三级进度计划的审查供货商编制的设计与制造三级进度计划，对关键进度控制节点进行细化,是我们管控进度的有效工具。首先我们应审查三级进度计划的完整性，计划应包含如下内容：设计文件出版计划（图纸、原材料采购技术条件、设备制造工艺、质量计划、质

7、保大纲的提交日期、关闭日期等节点）、各种原材料采购计划（焊接材料、重要外购件、主要原材料的订单签订、到厂入库等节点）、设备制造计划（至少包括开工、关键路径所有工序、非关键路径的重要工序、性能试验、验收等节点）、设备发货计划等。5.2进度评价协调在合同执行过程中，应建立相应的检查制度，定吋定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映实际进度的有关数据。阀门设备的实际制造周期般为6・12个月，因此建议以“周”为单位对设备制造进展进行评价。进度评估主要包括以下方面：进度偏差的影响（对单台设备的影响、对合同

8、整体进度的影响以及对整个工程项目的影响）、进度偏差的趋势分析（包括趋势对比及趋势预测）、进度偏差的评价结论。根据进度偏差的评价结论，以及供货商的响应情况，可采取不同的协调方式。例如日常进度协调，可以采用电话、邮件等方式，对已经滞后某个关键关键控制检点进行协调；专项进度协调，可针对进度偏差大于20天，影响设备交货节点的进度偏差进行专项进度协调；驻厂协调，进度偏差大于60天，影响整个工程安装进度的偏差结果，可采用驻厂协调的方式，督促供货商编制、