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1、华为的企业文化建设高级行政管理干部培训中心1战略管理与企业家精神目录第一章战略管理1、竞争战略的概念2、战略分析的要点——SWOT产业竞争结构分析价值链分析3、4、5、6、确认成功的关键因素竞争战略的基本类型7、资源分配原则第二章服务战略管理1、服务的类型2、服务的性质23,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,°93、服务战略管理的难点和要点4、服务利润链的运作机制5、服务利润链的审计笫三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进2、创新机会的七个主要来源,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2、,,,,,,1415,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,161*22,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,u24第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。竞争战略的目的是如何实现竞争优势。竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。，,,,故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。"《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军
3、为上，破军次之；，,,,是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。"《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点SWOT优势(Strength)劣势(Weakness)机会(OppoHunity)威胁(Threat)产业竞争结构的组成因素33.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集小度或&有性釆购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策3.5替代威胁技术进步性能价格化转换成本44、价值链分析不同的价值链位置，是竞
4、争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线微笑曲线。个人电脑产业附加价值曲线附加价值依国家区隔地区性的竞争竞争依应用区隔依产品线区隔全球性的竞争微笑曲线球的竞争依功能区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线5企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时I'可里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。5、确认成功的关键因素为什么在同一个市场上，不同的公司之间差异如此悬殊？一个重要的原因是，是不是将企业有限的
5、资源集中使用在成功的关键因素上。5.1确定成功关键因素的方法（1）比较法（2）列举法5.2核心技能理论核心技能的概念：（1）核心技能提供了进入多样化市场的可能性（2）核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能（3）核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能6、竞争战略的基本类型6.1以成功关键因素为基础的战略（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。（4）失败的原因：没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因素上耗费了大理资源虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓
6、它们的彻底性和持久性。6.2以相对优势为基础的战略（1）基本的竞争优势先入为主的优势成本领先的优势差別化的优豹专一化的优势（2）强化公司的市场定位定位：在顾客心目中树立的公司形象或产品形彖（3）避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情（4）非成功关键因素上的优势，不能替代成功关键因素上的劣势6.3以改变竞争规则为基础的战略（1）产业的竞争规则竞争规则：产业优胜者获取优势地位和超额利润的主要途径专业化分工市场份额规模经济市场标准个人计算机交换机、飞机石油化工、汽车计算机软件，多谋体7创新速度计算机芯片品牌差异饮料、化妆品（2）搞清产业或市场竞争规则的决定因素（3）向制约因素挑
7、战，改变竞争规则，打破僵局（4）重建市场竞争规则6.4以开拓战略自由度为基础的战略1、战略自由度的概念战略自由度：围绕一个成功关键因素方向上的可能的战略选择例子：提高家用空调机竞争力的战略自由度价格水平品牌形象制冷效率集后服务噪咅水平外观美感能源消耗2、延伸战略自由度，评价各种战略选择的可能效果3、开拓新的战略自由度7、资源分配原则“无所不备，则无所不寡。”《孙子兵法虚实篇第六》资源分趾的“压强原则"资源分配的研究方法——波土顿矩阵法市高场增长率低低高相对市场份额8第二章服务战略管理1、服务的类型服务的
