关于企业低成本战略思索

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1、关于企业低成本战略思索摘要企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久，会给企业带来超额收益。本文对企业低成本战略的必要性、低成本领先战略的内涵、如何实行低成本战略以及风险防范等方面进行分析。关键词低成本战略价值链管理竞争优势中图分类号：F275文献标识码：A我国加入世界贸易组织（WTO）后参与国际分工与竞争,低成本成为我国企业的比较优势，加上我国国土资源辽阔、资源种类及总量丰富、人口众多，通过管理或科技创新降低

2、成本，实现有限资源的充分利用，谋求企业长远发展，采用低成本领先战略，可以形成自身的竞争优势，使企业立于不败之地。、企业低成本战略的必要性1、就下游买方（顾客）而言，一方面，低成本使企业具有争取顾客，扩大销售量和市场占有率的能力。2、就上游供应商而一言，一方面，企业成本水平低，相对于竞争对手具有较大的原材料、零部件价格上涨的承受能力，具有较大的抵抗价格风险能力；另一方面，低成本往往与规模经济相联系，企业可以享受规模采购的好处，在同供应商的交易中有较强的讨价还价能力，享受到较竞争对手优越的供应服务，也可与供应商建立长期稳定的协作关系，增强抗御市场供应风险能力。3、就

3、潜在进入者而言，低成本企业处于有利的竞争地位，可以用规模化、低成本营造行业进入的成本壁垒。二、低成本领先战略的内涵低成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克尔・波特在其著作《竞争战略》（1985年）中首次提出的。低成本领先战略指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，成为行业中的成本领先者。三、如何实行低成本战略（一）规模化经营。规模化经营可以有效利用规模经济效用和成本经验效用，四川长虹就是在我国彩电业中较早的利用规模化生产经营，获得规模经济效益，成功地实施了

4、低成本领先战略，并以此成为“中国彩电大王”。长虹基于当时彩电生产技术与市场特点，在产业价值链上将生产经营的重点和优势资源配置在规模化生产这个环节上，通过生产线超规模的扩大来推动市场销售，降低成本,赢得竞争优势，再通过降价来削弱竞争对手，扩大市场份额。（二）合理分解企业价值链一一外包式经营。企业价值链的分解主要是通过价值链的外包与出售进行的。外包企业价值链的实质是企业重新整合企业的价值链，缩小价值链的跨度，重新配置企业资源，将企业的有限资源集中于最能营造自身优势的领域，构筑自己的核心竞争力。成立于1984年的美国戴尔（DELL）,能够在如今家用电脑机（PC）市场上

5、与计算机巨头IBM公司展开竞争，就是通过整合价值链，充分利用全球资源，以低成本优势在竞争中处于有利地位。IBM拥有大规模生产线和较大库存，占用了大量资金，制造成本较高。戴尔公司把有限资源集中于特定的领域，即按客户的特定需求，为客户最快速地提供定制系统的解决方案，把运送和售后服务等环节外包给专业化公司去完成，并与它们建立战略联盟关系。这样戴尔公司就能利用自己非常有限的资源，不但享有了规模经济的好处，而且以按需定制、做低价位、快速供应赢得了竞争优势。2001年,在IT业不景气的环境下，唯有戴尔公司一枝独秀。但也有经营失败的例子，2002年5月，乐华彩电裁掉下属30多

6、家分公司以及办事处组成的自有营销网络，全面推行彩电代理制，由专业家电流通企业销售其产品，减少了流通成本，加快了资金回笼。然而，在目前商业资本尚不成熟的情况下，乐华产品又以中低端电视为主，销售市场大多在二三级城市，乐华裁掉各地分公司，相当于放弃了这个广阔的市场。几个月下来，乐华彩电销售锐减，总成本无法摊薄，销售收入直线下降，引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。(三)创新企业价值链市场拉动兼并式经营。企业可以在价值链分析的基础上，通过改变传统经营模式的价值链，即创新企业价值链，以提高企业的竞争力。TCL最先意识到彩电产业价值链己发生两个根本性转变：增值环节由生

7、产环节向销售流通环节转变，规模经济转变为速度经济。TCL绕过了传统销售流通领域占主导地位的一级批发商、二级批发商，组建自身品的销售流通渠道。TCL销售流通渠道由顶端的销售总部，向下依次为大区、销售分公司、经营部的金字塔式的垂直管理式网络通道组成。销售总部、大区、销售分公司属于管理中心，行使管理职能，经营部是销售经营中心，负责产品的销售推广、资金回收与售后服务工作。通过这样一种垂直管理的网络销售渠道，TCL将自身的产品推向了全国各地市场。四，企业低成本战略面临的风险及防范对策(-)企业低成本战略面临的风险。一是产品质量风险。（1）低成本战略可能导致原材料质量下降并

8、最终导致产品质量下降。现