全面预算管理实施方案

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1、全面预算管理实施方案二、设计本全面预算管理方案目的全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。(一)预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任

2、不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。(二) 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。第一部分预算组织第一章预算管理委员会结合公司现行的管理机

3、制，公司将在董事会下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括公司董事、总经理、副总经理。预算管理委员会职责：（一）制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；（二）根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，根据产业结构特点，分解预算指标，并下达至各

4、预算单位；（三）编制公司年度预算和预算调整方案；（四）对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；（五）实施年度预算考评；（六）预算管理过程中的仲裁等。公司预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集。通过预算管理委员会审定的预算方案，由委员会主任签发、下达执行。第二章预算管理工作部门绩效考核部作为公司预算管理工作的执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理工作组职责：（一）组织公司预算编制；

5、（二）组织各职能部门和各子公司执行公司批准的预算；（三）跟踪、协调、监督预算执行情况；（四）修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。第三章预算责任网络一、预算单位的界定全面预算管理要求任何公司和任何部门不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及各子公司均作为预算责任的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、公司预算责任的界定公司预算责任包括公司和各职能部门、各子公司。（一）公司——公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投

6、资决策权，并对公司整体的净资产收益率负责。（一）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。（二）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。（三）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算。（四）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。第二部分预算编制第四章预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定

7、按照同行业的投资报酬率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。公司生产经营初期的预算目标根据公司战略以及市场开发预测等情况综合设定，作为公司经营初期的指导性计划，二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。（一）基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。1.公司作为投资中心

8、，其基本指标为投资报酬率；2.成本费用中心的基本指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。（二）辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。（三）修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行