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1、春秋航空：让人人都坐得起飞机2008年,中国三大航空公司合计亏损280亿元。2008-2009年,奥凯、东星、鹰联、深圳航空等民营公司相继转型或转手,春秋航空则在同期继续成长,2009年利润达到1.2亿元。春秋航空由国内最大的民营旅行社春秋旅行社创办,总部设在上海。在进入航空市场之前,春秋旅行社是国内最大的经营散客业务的旅行社,经营包机业务已经有10年的历史。春秋航空公司以美国西南航空和欧洲瑞安等低价航空公司为榜样,力图以低廉的价格吸引价格敏感型乘客。春秋航空以低价而出名。2006年11月,春秋航空公司公布"上海一济南"航线最低票价为1元钱,由于违反相关的规定,济南市物价局向春秋航空开出15
2、万元的罚单。经过网络传播,这一新闻产生了极大的影响。春秋航空认为,这一航班时间在晚上11点以后,散客极少。增加一个人,在耗油方面的成本是20元,加上50元的燃油补贴,就可以减亏31元。顾客得到实惠,春秋减少亏损,同时树立起为顾客创造价值的良好口碑。春秋航空开通的石家庄至上海的"石沪快线"的价格低于当地市场平均票价20%,将石家庄机场的整体票价大幅度拉低。只有低成本才能支持低价格。春秋航空在航班上不提供餐饮,免费矿泉水也改成300毫升小瓶装,其他的食物必须自己购买。乘客可以携带的行李重量也由通常的20公斤缩水为15公斤。为了减轻飞机重量降低能耗,甚至将本公司的《春秋航空旅游》也撇下飞机。也有专
3、家指出,上面所列的节省相比运营成本微不足道。由于中国航空公司运营上受到许多管制,由此形成的刚性价格占机票的价格的70%,春秋航空无法像国外航空公司那样做到低成本。例如,中国各航空公司在购买航空器材、航空燃油及支付机场起降费用等方面,仍面对独家垄断经营和统一定价等限制。春秋航空力求通过系统性的创新突破刚性成本的制约,它的法宝是高客座率,高飞机利用率;低营销费用,低管理费用;单一机型,单一舱位;减少非必要成本,减少日常费用。目标是主营业务成本要比同行低35%,管理成本要比同行低70%-80%。春秋设置了99系列机票:如99元、199元、299元等。虽然机票销售均价只有3.8折(普通航空公司的销售
4、均价为7折左右),但春秋航空乘坐率超过95%,普通航空公司的上座率只有70%,春秋航空依然有利可图。在机种设置上,春秋航模仿美国西南航空等低价航空公司,使用清一色的空客A320客机,减少了飞行员、机舱人员和地面服务人员的管理和培训费用。春秋航空对客舱设备进行改造,拆除原有的8个商务舱座位,经济舱座位从156个增到180个。在机场使用价格低廉的国产摆渡车,而不是登机桥,进行登机。春秋航空公司在机上的销售已经占到销售收入的7%。地面服务也转化为创收中心。无论所持机票价格多少,只要多加20-50元,就可以上春秋的VIP直通车,优先登机,坐前面几排相对宽敞的位置,行李直接进机舱、不用到行李传输带上等
5、和取。这一服务一年创收2000多万元。春秋航空是国内唯一一家不加入中国航空信息系统的公司,不通过传统票务代理系统。机票以网上直销为主,采用自主开发的离港系统。仅机票代理费用一项就能省下票面价值的5%左右。通过网上和电话预订,则又能够在销售费用上节省5%。按照春秋航空的计l算,国有航空公司的机票营销费用超过机票总成本的8%。而春秋的此项成本只有2%-3%。采用独立的销售系统还方便了企业灵活自主定价,在竞争中处于有利的地位。为了降低人力成本,春秋航空聘用外籍飞行员;机上服务、销售和清洁由空乘人员自已完成。公司薪酬水平处于行业中等,但工作强度较高,差旅标准则是行业中最低的水平。为了激励员工,给老职
6、工、先进员工、管理层提供奖励性质的股权,80%的股权陆续分给了约500名干部员工。春秋航空董事长王正华总结说,春秋航空通过低成本——低票价——高客座率形成良性循环,减少空位等沉没成本,发挥最大的边际效应。与行业平均水平相比,春秋航空2009年第一季度的主营业务成本低13%,管理费用低65%。春秋航空在竞争中引入低成本运营模式时也遇到一些挫折,例如高飞机利用率容易带来航班延误问题。春秋航空公司一度发生了频繁的航班延误,现在春秋航空已经将飞机利用率下降到了平均每天10个小时。机舱销售是低价航空公司商业模式的一部分,用于补偿低票价成本。春秋航空在飞行途中向旅客兜售各类商品。但习惯了航空公司高质量服
7、务的乘客对此感到不满,甚至有航班旅客联合签名抗议。作为低价航空的探路者,春秋航空承担着教育市场的成本。王春华本人也在新浪博客上现身说法,介绍公司运营中如何压低成本,每月进行"重视旅客意见,提高服务水平"的总结并给出回复。春秋航空的低价策略也引来了报复性的竞争。例如在进入郑州市场推出99元特价机票后,南航对郑州至上海的机票最低实行2.5折优惠;东航在这条航线上推出199元的特价机票。春秋航空选择了全面对抗,将每
