对管理人员来说

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1、對管理人員來說，最困難的工作是學習如何有效激勵員工，並使他們不斷得到激勵。當一般人被問到該怎樣激勵別人時，都會想到自己獲得激勵的經驗。可是，由於每個人都有分別，激勵員工措施亦因人而異。我們必須鼓勵員工，使他們朝目標積極工作，但卻不能採用同一方法去激勵所有員工。為什麼要做激勵1.提高員工的工作績效2.今日員工在工作上需要更自動自發3.激勵員工行為使工作成果朝既定目標前進4.所有員工都希望，自己的工作、知識與技巧，能獲得重視與欣賞，成為有價值的人5.對新新人類採取的有效管理方式6.組織的縮編及工作流程的重新改造，都會造成環境不確定性，因此需要增強員工之工作士氣7.吸引、留住想要的人

2、才8.成本低而效果又好的管理方法激勵理論1.需求層級理論－生理、安全、社會、自尊及自我實現2.信任理論3.期望理論－這樣做可以得到某種成果，而這種成果對他而言，是具有吸引力的4.增強理論－行為的後果才是影響行為的主因5.公平理論6.目標設定理論刺激人類行動的驅力、需求、動機和慾望之間的關係，可以將之比喻成動機樹。供給樹根養份的土壤部份可比喻為最深切的慾求；根部的傾向愛或恨，完全依賴土壤的栽培；如果想求得「生」或「死」的驅力之間的均等，得有養份平衡的土壤加以栽培。生理需要可比擬成根莖部分，它是樹的支撐力量並以保持樹的平衡，在這棵動機樹的栽培上，還得考慮氣候因素的反覆無常和一些害蟲

3、的騷擾，它們會影響到樹的枝葉和果實的成長，這些氣候和外來因素就是「他人對你的影響」－來自家庭和工作場合的「人為氣候」，如果枝葉無法獲得充分的陽光，它會從頂部漸漸枯萎而死；心卻早已不在上頭了。馬斯洛將人類的動機劃分成五個層次，但需要層次雖依低中高層次排列，然而也會有前後次序顛倒的情形出現，例如：大禍臨頭時你會忘了饑餓只顧求生；又如在饑寒交迫的情況下，你會不顧廉恥和受人尊重的需要，為了滿足慾望露出自私而猙獰的競爭獸性。由此我們可以知道人最容易受他們所缺乏的需要動機刺激，而老闆雖無法滿足員工的每一項動機，但他必須先去了解員工的需求到底是什麼，然後才能配合情況滿足員工們的動機。「成功」

4、是最偉大的激勵因素，作為一個管理者最主要的任務之一就是不斷地讓部屬感到「成功」，儘量減少可能使他們挫折的機會。當然部屬之所以為部屬，必然有許多仍需要學習之處，這時管理者就應該幫助他們學習，但重要的一點就是培育的工作是急不得的，先幫助員工們踏出成功地一步，自然就會激發他主宰下一步的雄心。其次重要的是，期望部屬不斷地改進，需管理者持續且穩定的關切，你不能在今天教會了他一件事而三個月漠不關心，卻期望他仍保持令人驚喜的績效！當然有些人天生學習能力強，但並非每個人皆如此，一個優秀的管理會依其對象而調整引導的方式，但在一項放諸四海而皆準的原則下，管理者應該對每一位部屬付出同樣的關心與注意。

5、對些舉一反三的人你可以加快訓練的步調，但對那些蹣跚而行的人，更要滿懷耐心與寬容。最好的成果總是來自於管理者有辦法鼓舞部屬的自信，如果以部屬的弱點予以刺激而想達到同樣的鬥志，那麼這是不太可能的！激勵的基本原則是領導者必須與每一位部屬保持信賴的關係，這將是激勵是否有效的首要要件，其次，領導者必須確實讓每一個員工知道，對所欲追求的目標，自己的投入與承諾是「全然而不容懷疑地」。最後一個原則是，讓每個人知道你確實關心他們，而且尊重每一位個體的價值與獨立性。管理者對部屬的「信任」，並不是能力的信任，而是一種對組織的認同。不管任務的難易不管成果的好壞，管理者是否相信部屬求好的意願，才是最重要

6、的。當然組織源自於一群不同能力、背景、價值觀的人之集合體，差異是其本質，而異中求同－為組織創造最大效益的企圖，本是管理者的責任。因此如果管理者捫心自問，猶有不能信任的部屬，那是你自己的問題。管理者不被部屬「信任」，多半都是言行不一致。管理者其實就像聚光燈下的舞台表演者，一舉一動常眾目所矚，但大多數並不自知。當一個經常出賣組織權益，追求個人利益；輕易承諾卻經常無法實現；或是表面言之諄諄，私下卻苟且投機的管理者，焉足以建立部屬的信任。此外，那些朝令夕改，動輒情緒的變化左右決策的內容以及功利掛帥，視部屬為可有可無的人，部屬又怎能倚為安定的發展基礎。關懷、尊重、了解部屬，以及以身作則、

7、言行一致，是管理者信任部屬，以及被信任的基礎。當部屬覺得被「信任」時，他會盡心將事情做好，即使仍有瑕疵，至少他會努力不使錯誤重覆發生；當管理者被「信任」時，他對部屬的期許與鼓舞，才能發揮落實的激勵效果。我們採用以下幾種理論：期望理論：期望理論的核心包含在下圖中。對一件工作個人所願意付出的努力，是個人對此一努力將導致結果的期望與價值感的乘數，因此期望理論認為－你愈相信努力會帶來預期的結果，這結果愈是如你所預期的，那麼你就愈會努力工作。期望－價值感－工具性理論，提供給我們的就是「將人類動機視為一