革故鼎新的战略转型之路

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1、革故鼎新的战略转型之路发布日期：2014-06-17来源：本站编辑：钟晓颜[摘要]水电二局自2008年开始实施战略转型，通过确立企业发展战略，构建完整的战略、规划管理体系及组织构架，完善企业管理体系，从根本上改变了传统施工企业外部环境变化决定公司经营、管理模式及发展思路的惯性思维模式。　　为扭转传统施工企业管理模式，适应外部环境变化，彻底解决公司战略定位不清晰、战略规划不准确以及由此引起的其他问题，水电二局通过SWOT分析方法，寻找企业外部环境的机会和威胁，发现自身的优势和劣势;通过企业价值链分析，确定企业的总体业务流程，找到业务

2、薄弱的环节;通过研究上级单位的总体发展战略，找准自身在股份公司中的定位;通过企业文化分析，确定公司的愿景及经营理念。同时通过参观、学习，深入研究国内外先进企业，和本企业进行对标分析，查找差距;在企业中引导和调动全体职工参与战略转型大讨论，群策群力。　　公司最终从自身的实际和市场及业务单元优势出发，转变观念，将企业新的管理思路和优势有机地结合起来，同时识别所有促进或阻碍企业发展的行为、文化和组织方面的要素，并依据中国水利水电建设股份有限公司(以下简称“中国水电股份”)的发展战略和规划，经过集中培训、专业授课、不断征求意见和论证，逐步

3、研究出由传统施工企业向跨国工程管理公司转型的发展战略，以及基于此战略的整体战略管理体系。并通过明确企业战略及对公司战略进行分解，制定了各主要职能子战略、战略规划、工作计划分解和制度保障体系，通过有效的考核机制，来保证计划的到位实施，从而形成一套完整的企业战略与规划管理体系(见图1)。　　图1水电二局有限公司战略及规划管理体系图　　战略转型的主要措施　　明确企业发展战略，构建企业战略目标及规划。通过以上措施，最终确定公司近期的战略目标为：统筹兼顾、国际主导，向工程管理公司转型;通过体系建设和制度建设，把公司打造为具有房建总承包特级资

4、质的质量效益型、国际化的工程管理公司，成为水电股份公司内国际航母群中的主力战舰。公司发展战略的明确，主要考虑以下几个因素：　　一是统筹考虑国际与国内业务的协调发展，以突出国际业务为重点。水电二局的三个业务板块在国内同行业中没有更多的技术优势，也没有很强的装备，只是处于中等水平，但是水电二局进入国际市场的时间较早，已经锻炼了一批优秀的国际化管理人才，并且积累了一些国际化经营的经验，而且也有了一定的国际市场份额，其上级单位——中国水电股份也正在大力开展海外业务。基于此，要在这样的机遇下，充分发挥公司国际化管理能力的优势，完善公司的国际

5、化经营基础，进一步提高国际竞争力，在开拓国际市场的同时，要以国内市场为根，在国内项目锻炼队伍，培养能力，并且也有机会让职工在国内外进行轮岗，保证员工的稳定。　　二是水电二局所属建筑企业为劳动密集型企业，由于历史原因，老的国有建筑企业普遍存在人员多的问题，企业一部分操作岗位还是企业自有员工，要实现规模与效益的同步增长，就要改变原有的管理模式，即：按管理型公司的模式运行，操作层引进战略合作者进行劳务分包或专业分包，自身优秀的操作人员变身为教练，引导外部人员融入公司管理体系，从而降低人员成本，同时进一步开发上游的管理人员，特别是具有国际

6、化经营能力的人员。按照国际工程管理公司的模式管理企业，完善自身管理构架，降低企业运营成本，提高企业竞争力，以满足公司长远发展需要。　　三是避免同质化，实施系统内差异化战略，发挥比较优势。中国水电股份在业务板块上以水电施工为主，而水电二局在中国水电股份系统内是唯一的以房建施工为主营业务的一级企业。中国水电股份正在实施大集团大土木的战略，大力开展非水电业务和海外业务，水电二局抓住这一有利时机，发挥企业房建施工的优势，将这个板块做强做大，结合自身的国际化经营管理能力，力争成为股份公司内部房建施工和国际化经营管理优势比较突出的企业。　　为

7、保障整体发展战略的落地实施和发展目标的实现，水电二局制定了各项职能子战略及年度发展规划，包括人力资源子战略、财务管理子战略、信息化子战略、市场开发子战略、科技创新子战略，各项子战略规划与各部门年度计划相结合，形成了一份完整的企业战略地图。　　此外，为有效支撑整体发展战略和各项子战略，并保障其能真正落地实施，水电二局集中力量，创建和完善了十大系统支撑体系，有效促进企业沿既定方向发展。这十大系统支撑体系分别是：战略目标规划系统、组织结构指挥系统、制度化管理统、人力资源管理系统、成本控制监督系统、绩效管理系统、双向沟通系统、层级授权系统

8、、危机管理应变系统和企业文化管理系统。　　为了做好工程总承包，更好地开展国内外业务，水电二局积极拓展公司产业链及整合上下游资源。上游与国内的设计院及国外的知名咨询公司合作，并且招聘一些设计人员加入到公司。下游分别成立了贸易分公司、物流分公司、票务中