惠普、三星、丰田人力资源综合案例

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1、惠普、三星、丰田人力资源综合案例惠普惠普的文化常常被人们称为“HPWay（惠普之道）”。HPWay有五个核心价值观：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。惠普公司一直提倡“以人为本”，早在20世纪40年代，休利特和帕卡德两位创始人就下决心不能让惠普成为一家“雇用人和解雇人”的公司，而是一家“员工至上”的公司。

2、这个理念一直未变，修订后的公司目标如此表述：“惠普不应是一家紧张的、军事化的公司组织，而应是这样一家公司，员工们享有自由，并能选择最适合他们各自责任领域的方式去实现总体目标。”在处理问题时，只有基本的指导原则，而具体细节全留给基层经理，给他们更多的发挥空间，结合现实情况自主判断。惠普还是最早实行弹性工作制的企业，允许科研人员在家里工作。惠普总裁办公室从来没有门，任何员工都可以越级向上反映问题。惠普宽容对待离职后又返回工作的人才，曾经有一位高级副总裁就曾在惠普三进三出。为了让“员工们享有自由”，惠普在观念上、制度上、

3、细节上、行动上都充分地体现了“自由”。一次，休利特在星期六参观一个车间，发现实验仓库区的门是锁上的，他立即到维修间取来钳子，撬开了仓库门。星期一早上员工来上班时，发现他留下的一张纸条，上面写着：“请别再锁上这道门了，多谢合作。比尔。”休利特提倡实验仓库应向工程师们开放，他们不但可以自由动用这些设备，还可以带回家去供私人使用。实验仓库是保管电子和机械部件的地方，不管工程师们动用这些部件是否与工作目的相关，但惠普相信，只要在工作场所或家中摆弄一下这些设备，工程师们都可从中学到东西、发现问题、找到灵感。只有给予雇员充分的

4、自由，才能最大限度地激发创新。因此，惠普公司实行“开放式实验仓库”政策，不管在什么地方，工程师们都享有动用各种设备的自由。问题：1、您认为在“惠普之道”中，哪些观点是最核心的？对惠普有何深远的影响？2、中国的私营企业也像惠普一样给予充分的“自由”是否可行？存在什么样的困难？3、实行“开放式实验仓库”政策，对员工有哪些要求？这项政策的实施有哪些局限性？三星人力资源管理是一个动态系统，不断通过人员流入和流出保持平衡。一个长期没有人员流动的企业，必定如同一潭死水，毫无生气。拥有众多雇员的三星集团非常重视人员流动，通过“双

5、向流动”管理实现了良性循环。“双向流动”管理包括两个方面：一方面通过竞争用工制度，让不称职的人员流出；另一方面通过“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引优秀的人才流入。一出一进，三星持续整合人力资源，实现了劣者汰、优者入、强者胜的动态平衡。为了顺通流出渠道，三星制定了一系列的淘汰方案和细则。以“要用的人一个都不能少，不要用的人一个都嫌多”为指导思想，从本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面设计考核标准，实现量化考评。考核结果是实施优胜劣汰循环的依据，不符合三星最低要求的人员，将通过下岗分流、优化组合、降职、劝退等

6、方式进行流动。实施竞争用工制度之后，增强了员工的危机感和忧患意识，许多员工主动钻研技术、参加培训以提高自身能力，从而保持竞争力、适应企业发展。甚至一些五十多岁的老工人也下工夫学习电脑操作，不甘落后。为了拓宽流入渠道，三星为人才创造了一系列工作和生活上的优越条件，提供自由发挥的空间、设定激励工作的目标，营造崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围，建立起了吸引人才、用好人才、留住人才、激励人才的良好机制。如对于技术、管理、营销领域的高级专家，三星在引入时不惜投入，不但提供高出同行许多的报酬，还在住房、用车、工作环境等方

7、面优先给予满足，其丰厚的条件颇有吸引力。双向流动管理借助流出和流入两条渠道，实现人员自由流动，持续更换新鲜血液，让企业不断焕发生机。问题：1、在“双向流动”中，哪个方向的流动是重点？为什么？2、不符合三星最低要求的人员，将通过下岗分流、优化组合、降职、劝退等方式进行流动，以此为基础，请设计一个流出渠道的流程图。3、引进技术、管理、营销领域三类高级专家时，在提供优厚条件方面，应如何体现差异以增强吸引力？丰田日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代，现已发展成为以汽车生产为主，业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团

8、。在2006年《财富》500强的榜中，丰田以1858亿美元的年营业收入高居第八名。管理界人士普遍认为丰田的成功经验是“积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象”。良好的企业教育是丰田成功的基础。丰田的企业教育分为正式教育和非正式教育，正式教育有完善的人才培训体系保障，员工可以有计划地接受主业教育，分阶段学习，逐步提高受教育层次。非正式教