2012年软考高项培训整理笔记

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1、前言1.上午考试分5部分：项目、技术、法规、集成、英语（5道题），项目35分，30分；下午是案例和论文，全是项目管理。2.14项内容：基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、需求、合同和配置管理。3.考某某与某某的区别：一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。一、基础知识1.知识点1.1项目：（1）特点：产出结果是产品或服务、一次性的，核心区别是独特性。（2）项目的分类：重点在项目组合、项目群，特别是论文中，这两块很重要。（3）项目和运作的区别1.2项目管理（1）目标及约束（2）理念1.3干系人和组织结构：（1）干系人的分类及职责（2）项目经理的角色和职责

2、（3）组织结构1.4项目管理流程：（1）阶段特点（2）生命周期**2.项目管理概述目标：多、快、好、省、广。3.项目（1）分类：子项目、项目、项目群、项目组合。A、项目群：将多个相关项目整合在一起。运作：把多个相关的活动整合在一起。B、项目组合：把项目和运作整合在一起，提供资金支持。（2）项目与运作的区别：区别关联项目一次性的知识积累运作周而复始（3）项目成功因素：（尽量少做事，最小化范围）A、人的因素：意识、培训；B、技术方法的因素；C、流程的因素：有序。取非就是失败的因素。一个团队，合适的方法加正确的流程。4.项目管理（1）TQCS（时间、质量、成本、目标）：多、快、好、省。（2）目标：要

3、满足SMART原则。（3）约束：进度、范围和成本。（4）5个技能：管理、技术、法规、沟通、识别环境。5.干系人和组织结构（1）干系人的分类和职责A、分类：14类干系人，包括高层、核心团队（管理团队、实施团队）、外围团队、项目经理、发起人、投资人、PMO、CCB、职能部门、客户、用户、供应商、OA人员、配置管理员。B、PMO职责：排项目优先级（资源池、关键路径）、资源调配、流程建立和完善。C、变更控制委员会CCB：C1、由项目经理、高层、客户、主席（主持人）等组成。C2、职责：批准和否决变更请求的。C3、CCB不做事。（2）项目经理的角色和职责A、计划：谁负责谁计划。B、领导才能：把握方向，调配

4、资源；如果项目经理不具备领导才能的话，找到提高领导才能的途径。C、整合：分过程整合和资源整合。D、沟通：80%-90%的时间在做沟通；55%非语言信息，38%是表情和语气，7%表达真正内容。避免处位不当，角色职责不明确。E、阳光心态。（3）项目组织结构分类特点优势弱势适用于职能式1.项目经理权利小2.项目经理是联络员或协调员（协调员权利大些）3.乌合之众专业性好工期长规模小、预演项目式1.项目经理权利大2.收尾时压力大（因为要遣散项目成员）高效沟通、工期有保障成本高复杂度大矩阵式分享技术优势技术复杂度大1.项目经理权利中，分弱、强、平衡三种2.一仆二主两头报（则要先确定规则）6.项目管理流程（

5、1）概念：A、过程：是段。B、里程碑：是点。C、阶段：将具有逻辑关系的活动组织在一起。D、生命周期：描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。（2）ISO有18个标准过程，5个大的过程：A、启动：定项目章程。B、计划：明确目标、制定计划、评审打基线。C、执行：产生可交付物。3定（定：时间、成本、要求）D、监控：绩效信息（变更请求、绩效报告）E、收尾：了结本阶段所有工作、交付、PAL。（3）项目阶段：概念、开发、实施、收尾。（4）阶段特点：A、一个阶段至少要有一个里程碑（要有交付物）。B、阶段要有评审。C、有顺序。D、快速跟进。（5）生命周期分类：产品生命周期≥项目生命周期模型特点瀑布本阶段的输出作

6、为下阶段的输入；小项目，阶段确认快速需求明确进化需求不明确，从需求就迭代迭代需求部分明确，后期迭代（但不交付），从需求到确认不断迭代，最后交付螺旋先进行风险分析，可行再继续喷泉OO模型一、立项管理1.知识点流程识别、可行性分析方法、财务分析。2.流程识别（1）甲方（建设方）流程：可行性分析。A、分为：机会分析、初步分析（4个结果：项目上马、项目下马、专题研究、可行性研究）、详细分析。B、内容：经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。（2）乙方（承建方）流程：A、项目识别；B、项目的论证；C、项目的投标。3.可行性方法（1）定性和定量两类。（2）收益和支出分析。（3）不确定性（敏感性分析

7、）、盈亏平衡分析、决策树分析。4.财务分析模型（1）概念：A、EMV：期望货币价值。B、ROI：投资回报率，也叫投资收益率，=利润/成本。C、NPV：净现值（累计净现金流量现值），NPV越大，利润越高。（2）投资回收期：项目投产后的投资净收益的回收时间。分静态投资回收期和动态投资回收期。静态投资回收期不考虑折现。（正年份-1+负数/正数）PV=FV/(1+r)n（FV终值，PV现值，r利率，n年限