成功营销之老板电器

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1、六年后重夺第一　成功营销之老板电器　　　2003年，“老板”重回油烟机行业市场份额第一，市场占有率比第二名高出了1.8％。尽管只比第二名高出不到两个百分点，但这是老板电器在久违了行业冠军宝座六年之后再度坐上了头把交椅，实属不易。　　那么，为什么六年前老板电器失去了行业第一的位置？六年之后老板电器又是凭什么夺回了这把交椅？　　老板电器六年重夺第一　　1979年，在乡镇企业兴起的热潮中，老板电器成立。在最初的十余年间，老板电器完成了资金、技术的积累，从1990年开始自创“老板”品牌，企业从此走上了一条坚定的品牌道路。1994、1995、1996连续三年

2、，老板电器的主导产品吸油烟机销量问鼎全国市场同类产品销量桂冠。　　1997年，老板电器开始尝试向多元化产业进军，但由于企业体制的局限、市场战略的偏离，企业效益开始滑坡，进入了低谷时期。但决策层即时意识到了问题，迅速进行了调整，1999年，老板电器转制为民营股份制企业。体制的改革促进了管理模式的变革，打开了人才引进的瓶颈，“老板”开始了自己的“二次创业”。　　小品牌的大运作　　从1998年开始，厨房小家电的市场需求每年以20%～30%的速度增长，市场从原来的大城市扩展到中型城市再到地县，连西北、东北等欠发达地区的居民也将油烟机作为生活的必需品了。但同

3、时，市场竞争却急速加剧，制造商已发展到上千家。不仅如此，一些原来从事大家电生产的国际、国内著名品牌也加入到了小家电的竞争中，凭借资金实力、技术实力和品牌影响力，迅速蚕食小家电市场，给当时像老板电器这样的专业厨卫生产厂家带来了很大压力。　　如何才能保持自己的竞争力，是新时期摆在老板电器面前的新问题。“老板”提出了“小品牌大运作”的竞争思路，在技术、通路、品牌形象上通过一系列大手笔的运作，树立了行业新的规范和标准。　　1.以技术领先为己任冲出产品同质化围城　　品牌力首先要由产品来带动，要树立行业标准，首先就需要使老板电器的产品成为行业典范。　　老板电器

4、将自己定位于高端市场，通过技术创新，在工艺、质量、原材料等方面的高标准、高要求，使得老板产品迅速提升了一个档次，在市场上与同类产品建立了一个较明显的区隔；通过技术、工艺和设计理念的领先，让产品能够引领消费潮流，成为行业技术发展的标志。　　拆洗油烟机是一件非常麻烦的事，以至于在90年代中期，诞生了两个非常红火的行业——拆洗油烟机、生产清除油烟的洗涤剂。　　由于对市场的敏锐和在技术上舍得投入、敢为人先，从1996年开始，老板电器开始大力度投入“免拆洗”技术的开发。这项工程既是油烟机行业技术的重点，也是老板市场战略的起点。历时一年的攻坚，1997年，第一

5、台“免拆洗”油烟机在老板电器诞生了。　　2001年，一句广告语“都换了”，让“老板”的免拆洗技术家喻户晓。在“都换了”篇的电视广告中，清洁油烟机的修理工没有像往常一样揽到一件生意，非常沮丧，因为大家都换上了“老板”的免拆洗油烟机。画面中家庭主妇轻松得意的笑脸对电视观众们的诱惑力实在是太大了，在生活紧张、贪图省时省力的现代人看来，“老板”真是想他们之所想了。　　通过强力推广，“老板”的免拆洗技术获得了巨大的成功，国内其他品牌也纷纷上马免拆洗，但因为“老板”对这个概念的先导优势及其对消费者进行的启蒙教育，“老板”的免拆洗已经形成的对消费者强大的技术向心

6、力。　　品质的差异化和广告传播的差异化策略，让“老板”产品迅速站到了厨房小家电市场的前列。　　2.渠道力“按小时计算”紧逼国际品牌　　随着渠道的变革，通路出现第三次下沉，一批大型的专业家电连锁销售商如：国美、苏宁等迅速占据了渠道构架的重要位置，尤其是在大中城市和经济发达地区。　　老板集团营销总经理赵继宏认为:“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好地合作就成为渠道建设的关键。”　　“与通路合作，首先要读懂不同的渠道商是怎么思考的，比如：国美、苏宁等连锁家电商的运作速度快、扩张迅速，这就对供应商物流、服务、

7、信息的要求很高。在这个时候，把握市场、抢占先机、合作双赢往往就不仅仅是一句口号，是需要厂家切实做好战略部署、提供良好的协作条件，为此，‘老板’提出了一个‘3小时的解决机制’：保证所有的店24小时物流畅通，24小时售后服务到位，保证双方总部之间达成的共识与各分部所出现的问题在3个小时内得到传达或解决。”　　老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的营销网络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全

8、国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。”赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对