企业工资制度改革

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1、第1页企业工资制度改革职位工资制更体现贡献，更与绩效挂钩，与职称完全撇开。还打破了干部职级，取消干部、工人以身分划界线，而只考虑不同的职位类别。【问题类型】工资制度改革【案例背景】由全国某行业投资的上海东方公司是一家有限责任企业，成立于1993年。它的股东是全国各省局及某部下属的一些企业，总资产额为400多亿元。企业的初衷是想借助于外高桥保税区的优惠政策．采用先进的高科技技术．使自己成为电信产品、服务和设备的贸易市场及网络中心。自1993年企业成立起，企业经营并不如人意。在东方公司旗下，成立了19家分公司．到1997年发现这些公司中除两家尚能正常运作外，其他的由于经

2、营管理不善．亏损很大。经过董事会讨论，决定1997年底关闭这些亏损企业。这样，东方公司目前还有两家下属企业，一家是贸易中心，另一家是酒店。事实上．东方公司投入了大量的财力、物力在后者身上。东方公司作为总公司．本身不直接参与经营。总公司有40多人，分成三部一室，即人力资源部、经营市场部、财务部和办公室。总公司受董事会委托，对两个子公司进行监督、检查、考核，并决定重要干部的任免(重要干部为分企业总经理、党总支书记、财务部经理)。东方公司成立至今，董事长换了3个，总经理换了4个，财务经理也换了4个，每一次人事调动，都带来一些企业政策的变化，尤其体现在分配制度上。1993年

3、企业刚成立时．采用的是某部使用的职位技能工资。为此，企业人事部对每一职位进行了测评，在实施过程中，发现这种工资制度并不太适用。因为东方公司是贸易型企业，所以在企业领导授权之下，人力资源部制定了一个组合工资方案，即工资由基本工资、职位工资、物价补贴和工龄工资组成，其中基本工资为技能工资，职位工资根据每个员工所在不同职位而定，工龄工资是年工工资，根据员工的服务时间长短而定。一段时间后，又有员工有意见，反映既然是部下属企业，为什么不能与部保持一致呢?1995年10月，企业又换了新的领导。新领导上任以后．认为工资要改革，以职位工资为主，不考虑原来工资情况。这样，企业人力资源

4、部又实施了一个新的方案：工资=职位工资+基本生活费+年工工资。基本生活费为400元／月，每个员工都一样，年工工人力资源专家——华恒智信第2页资为5元／年，这样工资差别主要体现在职位工资上。职位工资分为五档。A、B、C、D、E分别代表每一职位中的五个不同档次。如管理人员则分为一般管理人员、助理、主管、经理助理和部门经理五个档次，每一档次都有100-200元的上下限差。人力资源部还制定了各个不同职位的职位规范，明确各自职责及上下级关系。在新的职位工资中，似乎并没有体现出绩效工资。人力资源部经理的想法是如果今年绩效好，则明年职位工资相应提高．以此来鼓励员工。这有点类似于国

5、外的merit-pay。工资改革刚开始时，有些员工不能接受，尤其是那些工资减少的员工。这中间，驾驶员受到的影响最大，本来驾驶员的平均工资约为2000元，改革后，变为1500元．他们想不通，改革改革怎么会把工资改少了呢?这样，有几个人提出回原部门。企业后来采取了缓冲的办法，即原来工资和现在工资相差大于200元的．保留原有工资一段时间，下阶段考核时，不再考虑这个过渡工资，按新标准实施。人力资源部经理认为，新的职位工资制更体现贡献，更与绩效挂钩，与职称完全撇开。职称是一种潜在技能，并不能决定工资的多少，更重要的是看你现在做什么，能达到什么样的目标，取得什么样的结果。他认为

6、在这种制度下，还打破了干部职级，取消干部、工人以身分划界线，而只考虑不同的职位类别。当然．东方公司的工资分配也受到一定限制，工资总额是由某部核给，有多余就多分配给职工一些。东方公司有较好的福利制度．享受某部所有的福利待遇，在1998年住房分配制度改革正式实施之前，东方公司进行了最后一次实物分房，许多员工住房得到改善。基于这样的情况．东方公司在招聘、吸引员工上有一定的优势，不过，“跳槽的，想走的人还是很多，机制太死，收入不够，企业每年亏损，没有发展前途，……但想稳定的人觉得还可以。”人力资源部经理感慨万分地说。职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据

7、这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制依据职务这一不含任何个人特征的因素来决定工资的主体部分。职务工资制的优缺点体现在以下几个方面：1、职务工资制的优点人力资源专家——华恒智信第3页1）实现了同种劳动，同种报酬，实际是按劳分配的一种具体实现方式。2）有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来。3）有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平。2、职务工资制的缺点1）当采用职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和